中国石化建设集中统一的市场型采购体系
物资采购管理既关乎企业本质安全，又关乎企业的效益和发展。
多年来，中国石化瞄准世界先进水平，主动"走出去"，学习借鉴其他企业好的做法，通过打造集中统一的采购管理体制、科学理性的采购运行机制、公开透明的物资采购阳光工程，建设世界一流的物资采购管理体系。
6月14日至15日，国务院国资委举办中央企业采购管理提升专题培训班，充分肯定了中国石化采购管理体系建设的成果，要求各中央企业大范围推广中国石化采购管理体系建设的成功经验。
物资采购的各个环节就像一只手的五个指头，只有将五个指头攥成一个拳头，才能形成合力
采购规模小、采购人员多、供应商管理散乱，一直是困扰四川维尼纶厂采购工作的难题。
"针对这些问题，我们取消了工程处等6个处室和5个二级厂共36个科级单位的采购权，形成由一个物资装备公司负责归口管理和集中采购的管理体制。"川维厂有关负责人说。
截至2011年，川维厂年采购规模由4亿元增长到29亿元，增长了6.3倍；采购人员由140人减少到45人，减少了68%；供应商由2400多家减少到725家，压缩了64%。该厂获取资源和降低供应成本的能力明显提高，市场竞争力和影响力显著增强。
这得益于集团公司推行的集中统一的采购管理体制。为解决采购管理多头领导、多重机构、分散采购等问题，集团公司对采购管理职能进行重组整合，实现了集团公司物资装备部统一归口管理和国内外一体化采购；企业层面所需物资由一个采购部门实施集中采购，上市和非上市并存的直属企业物资采购全部归口到上市采购部门，形成了"归口管理、集中采购、统一储备、统一结算"的采购管理体制格局。
在此基础上，集团公司大力推进集团化采购，通过与国内外实力雄厚、行业排名领先的大型企业开展合作以及发挥骨干直属企业的牵头优势等方式，全面整合和优化配置物资采购资源。
多措并举下，中国石化集团化采购资金由最初不到3亿元快速增长到2011年的1692亿元，集团化采购率由不足1%增长到63.8%；集团化采购也从单一的总部直接集中采购，发展到总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购等多种实现形式。
"物资采购的各个环节就像一只手的五个指头，只有在中国石化这面大旗下，将五个指头攥成一个拳头，才能形成合力，不断发力。"集团公司物资装备部有关负责人表示。
只有改造传统采购业务，建立依托市场的采购机制，才能提高采购水平
"传统采购业务更注重询价、比价、谈判、签约等具体业务操作，导致采购工作长期处于低水平重复状态。只有改造传统采购业务，建立依托市场的采购机制，才能提高采购水平。"集团公司物资装备部有关负责人表示。
为此，集团公司打破了传统"一竿子插到底"的运行机制，把物资采购的工作重心由询比价、招投标等低水平重复工作向需求规律研究、市场分析、供应商管理、过程控制等管理控制方面转移，并将供应商选择权、价格确定权、货款支付权进行分置，构建了专业化分工与流程化操作运行机制，使采购分工更加明确，业务失控和权力寻租防范能力显著增强。
在此基础上，集团公司对所有交易供应商、每笔合同进行动态量化考核，建立供应商动态量化考核业绩引导订货机制，解决了传统采购业务决策过分依赖供应商当期表现和一次性报价的问题。
在招标采购中，集团公司还选择业绩优秀的供应商，签订一定时期采购协议，解决"一单一办"和重复性操作问题，降低了采购成本，提高了采购效率。
"我们通过整合全年所需1.4万吨建筑用钢材实施框架协议采购，每吨采购价格比市场价低400多元，节约率近10%。"河南油田物资供销处负责人对记者说。
据了解，目前中国石化已初步构建了与国际接轨的采购运行机制，物资采购业务正在快速由操作型、战术型向市场型、管理控制型转变。下一步，中国石化将持续优化完善采购运行机制，进一步提升管理效率和效果。
在靠实力说话的公平商业氛围中，我们将把更多精力放在产品质与量的提高上
无论身处何地，采购员只要登录电子商务网站，就可以随时发询价、收报价，进行商务交流。鼠标点击之间，便可完成信息传递，实现信息共享。
信息封闭、资源割裂已成为历史。2000年8月15日，集团公司电子商务系统正式投运。借助电子商务，集团公司的采购业务驶入一条公开透明的信息高速路。
新的"道路"上，网上询价和接收报价代替了传统的订货会，业务人员与供应商在网上进行商务技术交流与洽谈，使采购业务处理过程和结果真正"阳光化"；需求计划、采购询价、供应商报价、确定供应商、确定价格等传统采购业务按照统一的制度、统一的流程在统一的电子化采购平台上运行，使采购信息高度集成和广泛共享，避免业务运作过程中可能出现的随意性。
"网上采购资金已经从2001年的76亿元快速增长到2011年的2545亿元，网上采购率从11%增长到95%，'业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯'在电子化采购过程中得到了进一步落实。"集团公司物资装备部有关负责人说。
建设公开透明的物资采购阳光工程还要全面加强供应商管理，从源头防范和控制供应风险。
为此，集团公司每年对交易供应商资质、生产装备、产品质量等方面情况进行综合评估，停止综合评审不合格供应商的交易资格，向业绩优秀的供应商实施订货倾斜，并与所有供应商签订恪守商业道德协议书，让供应商不敢也不愿违背商业道德，有力地促进了采购交易环境的净化。
"这些严格规定让我们吃了'定心丸'，在靠实力说话的公平商业氛围中，我们将把更多精力放在产品质与量的提高上。"一位供应商代表对记者说。