长城钻探国际钻修国内外总包项目提升管理能力的启示

　　[中国石油报2012-08-13]华庆总包项目被集团公司管理层誉为"华庆模式"，成为国内总包的示范项目；山西永和气田总包合作项目正在如期推进。今年，长城钻探工程公司国际钻修公司率先把这一管理模式推广到海外，真正意义上的总包已经在海外项目开花结果。

　　成立4年多时间，国际钻修公司成功运作国内外多个总包项目，为长城钻探建设国际化石油工程技术总承包商做出有益探索。

　　国际钻修公司组建不到一个月，长城钻探领导班子就明确公司的发展定位--建设国际化石油工程技术总承包商，主要包括油井建设总承包、油气田区块建设总承包和油田增储上产技术总承包三项服务。

　　2008年10月，长城钻探与长庆油田签订产能建设区块工程技术服务总包框架协议。长庆油田以工程技术总包形式将华庆超低渗油藏部分产能建设区块的工作量总承包（简称华庆总包项目）给长城钻探。

　　2008年3月成立的国际钻修公司迅速从长城钻探的发展定位中找到方向。当时，总承包模式在国内完全是新生事物。国际钻修管理层对这一模式志在必得。

　　不用说，华庆总包项目肯定是一块"硬骨头"。由于无法实现低成本的经济有效开发，这些难动用区块采取总包模式，期待通过加强管理提高开发效益。

　　项目总包内容堪称挑战。在200平方公里的低渗区块，计划用10个月时间完成35万吨的产能建设任务。这样一项时间紧、任务重的总包工程，不用说多个专业队伍间衔接协调高效运作，仅仅170多支队伍4000多名参与项目人员的安全压力就足够大。

　　华庆总包项目开发管理模式前所未有，考验着国际钻修管理层的管理智慧和管理能力。刚组建的国际钻修公司虽然拥有较为成熟的钻修井管理经验，但对总承包服务刚刚涉足。能否迅速完成如此大跨度发展方式的转变，仍存在变数。

　　作为长城钻探国内首个总包工程，华庆总包项目被集团公司高层誉为"华庆模式"：钻井系统提前两个月、整体项目提前20天完成产能建设任务，使长庆油田万吨产能投资下降10%；全年完钻454口井，进尺102.6万米，超额完成100万米进尺的生产目标，作为示范工程一次性通过长庆油田竣工验收。

　　华庆总包项目的管理特点也可圈可点，表现在以下几个方面。

　　总包作用突显。在组织模式上，项目按照扁平化管理的框架，结合国际钻修公司实际，创造性地采用"两套机构、一套人马"的思路，完成公司机关和一线项目部的组建工作，靠前指挥、靠前决策。在管理模式上，项目以国际钻修为"管理中心"、以华庆油气项目部为"生产运行中心"，分清职责，完成与55个分包方及地方政府的无缝衔接，管理顺畅、运行高效。在运行模式上，项目以精准化工厂管理为平台，建立统一指挥、统一协调和整体联动的高效生产运行体系，得到甲方"效率最高、速度最快和安全生产形势最好"的评价。

　　精细管理，发挥一体化总包优势。项目部以钻井为龙头，倒排工作计划，形成一套精准管理方案。确立各专业施工周期和标准。产能建设区块内，平均钻井周期为10.15天，与最初施工相比缩短41％；平均建井周期为12.28天，与最初施工相比缩短37％。元301-69井，完钻井深2035米，机械钻速每小时51.25米，创造华庆地区3项钻井最高纪录。严格监督管理，落实安全责任，切实承担安全主体责任，全面推行精准HSE管理。提出"从零开始、向零进军、为零奋斗"的目标愿景，"人本思想、哲学思维、科学方法、铁的手腕"的安全理念，全面落实项目安全工作思路，安全管理理论体系逐步形成，安全文化在安全管理中的作用日益显现。

　　品牌管理，推进"五项机制"。"提炼一批核心理念、打造一批样板队、树立一批典型人物、形成一批特色技术"的"四个一"工程得到各参战单位广泛认同并付诸实践。通过五项保障机制，在总包项目中全面实施有国际钻修特色的准军事化管理，即坚持"规划指导、有序推进"的运行机制、"层次分明、划档升级"的创优机制、"加密考核、优胜劣汰"的奖惩机制、"现场观摩、经验共享"的推进机制、"联建联创、责任共担"的共建机制。科学有效的管理，显示出队伍的竞争优势。在总包过程中，华庆总包项目创造长庆油田多项第一：三个总包工程中启动速度第一、到位钻机数量第一和开钻钻机数量第一……

　　启示一：德鲁克说，在制定战略规划的过程中，最重要的问题即"我们的企业是什么？""我们的企业应该是什么？"抓住这些，也就抓住了战略规划的实质。

　　国际钻修就是在不断调整完善战略过程中，成长为长城钻探总包业务的"特种部队"。

　　与长城钻探其他二级单位不同，2008年3月组建的国际钻修，成立之初只有员工15人，业务仅有从国际市场接管的钻修井业务。国际钻修的当务之急，是拥有国际化视野，不断转变思维方式，找准发展定位，找到在国内外市场的立足之地。

　　4年多来，国际钻修围绕企业发展、目标和战略，从未停止过探索和实践。大浪淘沙，国际钻修形成以总承包模式搭建国内外快速发展平台的工作思路，实现从单一的钻修井服务型企业向工程总承包商的转变。

　　启示二：减少管理层级，让经营者信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统层级结构，改组成扁平化管理，无疑会加快决策速度，提高管理效率。

　　华庆总包项目摸索出一套全新的组织管理体系。在组建华庆项目部时，国际钻修坚持"两套机构、一套人马"的组织模式，管理方式采取以国际钻修公司为"管理中心"，华庆油气项目部为"生产运行中心"。这种模式既控制机构人员和编制，又做到靠前指挥、靠前决策。事实证明，这种管理方式的创新提高了总包项目的运行效率。