中越就南海石油勘探摩擦相互指责

　　回眸·亮点

　　2011年，管道局以坚决保障集团公司"海外大庆"建设和四大油气战略通道建设为己任，着力转变发展方式，提高发展质量，忠诚履行油气管道建设专业化公司的使命与责任。

　　2011年，管道局按照集团公司海外开发战略的总体部署，整体规划国际市场布局，拓展国际业务新领域，通过不断整合优势资源，调整业务结构，开创了管道业务开发多元化的新局面。

　　过去的一年，管道局坚定实施人才、市场、国际化和管理精细化四大战略，以完善管道"产业链"，着力打造企业"价值链"，持续提升核心竞争力，通过构建"行业价值链"，追求合作共赢，和谐发展，实现了企业综合效益的最大化，迈出了专业化公司"走出去"的坚实步伐，为实现科学发展奠定了基础。

　　作为油气管道建设专业化公司，管道局能够同时组建15个1000公里以上管道EPC项目部、3个1000万立方米储罐EPC项目部；年陆上管道施工能力达到1万公里，年储罐施工能力1000万立方米，年定向钻穿越120公里、盾构穿越5公里、顶管穿越20公里的能力，年海洋管道施工能力80公里，年建设油田地面产能500万吨，年安装中型炼化装置9套。

　　以"价值链"提供优质服务形成有力保障

　　"价值链"是企业在互不相同但又相互关联的生产经营活动中，构成的一个创造价值的动态过程。这一新鲜的词汇看似很难理解，但与我们企业的经营活动息息相关。

　　2011年12月15日，哈萨克斯坦乌恰拉尔市喜降瑞雪。当地时间12时，管道局承建的中哈原油管道二期二阶段11号泵站，主泵一次启动成功，中哈原油管道年输送能力由1000万吨提升至1400万吨。管道局仅用3个半月的时间，实现了中哈原油管道二期二阶段系列增输项目的"开门红"。

　　中哈原油管道二期二阶段建设工作，是集团公司贯彻落实《中哈关于发展全面战略伙伴关系的联合声明》，以及扩大和深化两国能源领域战略合作的重要组成部分。这项建设工作也是中国石油履行国企三大责任、巩固国家信誉的具体体现。

　　管道局局长赵玉建提出，为了更好地发挥保障作用，管道局在走向国际化的进程中，致力于提升专业化能力，培育职业化精神，推进本土化经营，持续完善国际业务管理体制，加快提高资源配置能力和风险管控能力，不断提升国际化水平，努力为集团公司海外油气战略实施，提供更优质的服务和更有力的保障。

　　这表明，管道局正在企业内部各业务单元之间打造"价值链"。而这种企业内部"价值链"，将对管道局保障集团公司建设"海外大庆"和实现自身价值产生重要影响。

　　去年，管道局国际业务在经营管理过程中，持续强化基础管理和加强三基工作，重点实施了国际工程项目群管理，不断提高工程项目的国际化管理水平，并通过调整和完善市场结构、业务结构和资源结构，注重设计、采办等环节控制，提高投标报价、税务筹划和合同管理为重点的国际商务运作能力，打造了一条对内加强经营管理，对外加强合作、实现共赢的企业"价值链"。

　　截至2011年底，管道局国际事业经营管理成果丰硕。

　　管道局承建的乍得原油管道工程按期、优质投产，实现了国际工程项目管理收益比例的新突破；尼日尔原油管道工程顺利投产，进一步巩固了CPP在非洲地区的诚信品牌与市场形象，并创造了央企"走出去"的典型案例；肯尼亚4号线西部管道扩容工程的顺利投产，是管道局实施东非战略的纯商业项目运作的又一成果；中缅油气管道建设全面启动，首次将国际工程的国内段与国外段实施统一项目管理，形成了国际EPC项目群管理的无缝对接；中哈原油管道11号泵站按期、优质建成投产，开辟了管道局与业主方合作共赢、和谐发展的新局面，为进一步扩大中亚地区市场份额、开拓高端市场奠定了基础。

　　以"价值链"提升品牌形象开拓高端市场

　　2011年3月6日，管道局承建的伊拉克艾哈代布油田4号线原油外输管道工程打火开焊。

　　管道局在伊拉克严峻的安全形势、复杂的政治环境和恶劣的自然条件下，依托中石油伊拉克分公司"三大一统一"（大后勤、大安保、大环境，统一组织领导和协调）体系平台，战高温，冒酷暑，斗沙尘，以"中国速度"一路领跑。

　　河北省工人先锋号、管道局十大标杆机组CPP207机组全员开工之日就始终保持着昂扬的斗志，率先突破日焊接百道口大关；全国技术能手、集团公司技能专家梅红率领的CPP221机组日复一日，每天坚持焊接1公里；CPP204机组开工最晚，却创造了月焊接28公里的优异成绩；防腐施工机组拼抢工期，突破月进度百公里大关……

　　管道局仅用83天完成了伊拉克艾哈代布油田4号线原油外输管道工程主体焊接，创造了"神奇的中国速度"。

　　这"神奇的中国速度"，与管道局在承担服务保障职能的同时，着力开拓国际高端市场的发展思路密不可分。

　　赵玉建强调，管道局在拓展国际高端市场的过程中，要建精品工程，铸诚信品牌，追求合作共赢、和谐发展。也就是说，管道局在企业内部打造"价值链"的同时，正在通过寻求合作，实现共赢，构建上下游关联的企业与企业之间的"行业价值链"。

　　2011年，管道局加快了国际项目管理体系建设、国际标准体系建设和国际人才队伍建设，并重点加强了国际市场开发体系的建设。管道局通过加强与沃勒帕森、白克德、潘斯潘等国际知名工程咨询公司之间的合作，逐步建立起着眼于利用全球资源网络的"行业价值链"。

　　这种"行业价值链"为管道局在伊拉克创造"中国速度"奠定了基础。"中国速度"随之带来了"品牌效应"。

　　2011年12月16日至20日，伊拉克国家石油建设公司在廊坊进行实地考察与磋商后，对管道局的综合实力与能力给予了高度评价，并与管道局签署了长期合作备忘录。

　　备忘录明确：今后，伊拉克国家石油公司将与管道局进一步加强合作，并在陆上管线、海洋管线、罐区、泵站、压缩机站、炼厂、油田地面设施建设、发电厂、电力传输、通信、定向钻穿越、维抢修、检测和培训等方面进行广泛合作。

　　更重要的是，合作备忘录签署前，通过伊拉克国家石油建设公司推荐，伊拉克石油部长批示，伊拉克政府将管道局纳入了优秀EPC承包商名单之列，并将在伊拉克今后的油气能源设施建设过程中，将管道局推荐给在伊拉克的世界各大石油公司。目前，管道局也是唯一被伊拉克石油部重点推荐的中国石油工程建设公司。

　　有了这把"金钥匙"，管道局与壳牌、BP等世界知名能源公司合作成为可能。而这把"金钥匙"就是管道局致力构建的"行业价值链"。它使管道局创造了以生产建设为主体的基本增值活动价值最大化，更创造了以经营管理为主体的辅助性增值活动价值最大化。两种增值活动价值的最大化，有效提升了管道局在国际市场的核心竞争力，树立了"CPP"在国际油气建设领域的诚信品牌与市场形象。

　　以"价值链"提升合作价值在共赢中发展

　　随着市场竞争日益加剧，行业同质化倾向日趋明显。仅仅依靠建设能力，已经不足以彰显企业的竞争优势。在这种竞争环境下，以价格战形成的恶意竞争，进而演变成恶性循环的案例比比皆是。这样的竞争环境，对于任何一个管道工程建设企业都是强大的挑战。

　　赵玉建表示，管道局是集团公司的管道建设专业化公司，要在承担责任中发展，要在发展中更好地履行责任，最终目标是实现员工价值、企业利益和社会效益等三者综合效益的最大化。价格战，显然是管道局不能触碰的底线。

　　这时，转变发展方式，合作共赢，和谐发展，就显得尤为重要。管道局在去年的经营管理过程中，打造的便是这种可以让合作价值增值的"价值链"。

　　为此，管道局坚持把加快转变发展方式，提升服务保障能力，作为提高国际核心竞争力的重要举措，并重点做了四个方面工作。一是调整管理体制，突出EPC总承包能力。二是强化精细管理，增强管控能力。三是实施人才战略，加强国际人才队伍建设。四是加快本土化进程。

　　另外，管道局积极与国际知名工程公司谋求合作，不断扩大市场信息搜集渠道，通过充分发挥管道产业链优势，拓展市场领域，引导各业务板块加快国际化进程；降低物资采办成本，提高物流效率；建立完整的国际工程投标报价体系、基本商务数据库和完整的评审机制；国际化高端人才队