中石化十年破壁

　　[国家石油和化工网 2010年11月12日] 10年的时间，中国石化从“蹒跚学步”的孩童成长为阔步前行的少年；10年的时间，这个外闯世界的“初生牛犊”成长为运筹帷幄的高手。10年前的10月18日，中国石化在海外三大证券交易所敲响上市锣鼓。风风雨雨一路走来，这个资本市场上懵懂无知的孩童迅速变得沉稳睿智，经营上的重重负担一一被巧妙化解。
看看它交出的成绩单吧：10年间，公司净利润增长3.4倍，营业收入增长3倍，总市值增长7.8倍。
　　正如中国石化董事长苏树林所说：“十年来，中国石化适应上市后内外部环境的变化，深化内部改革，加快结构调整，完善公司治理，实现股权结构多元化，推动公司实现了跨越式发展。”
　　背水一战
　　中国石化10年前为什么要上市？这是一个很多人问了很多遍的问题。
　　答案是沉重的。当时的中国国企，已经被公司治理结构问题困扰已久。内部突破，成效甚微。通过海外上市，主动寻求严格监督，以外在强制力迫使企业治理结构完善，成为一条可行的道路。
　　1998年，时任国务院总理的朱基亲自点将石油石化行业，为大型国企改制开道，谋求海外上市。
　　当时，中国石化集团在世界500强中还只排名第58位。不仅总资产和总规模远远落后于世界石油巨头，营利能力更是远不如国际跨国石油公司。
　　传统的管理如一副沉重的铠甲，使中国石化缺乏应变和竞争能力，效率、效益难以提高，更谈不上与人“赛跑”。
　　面对如今资产规模已是今非昔比的中国石化，人们几乎已回想不起，它当初上市时的举步维艰。
　　那时资本市场追求的是IT类的高科技股票，投资者甚至把石油行业视为夕阳产业。在一片唱衰声中，市场并不认可陌生的中国油企，甚至有许多投资者不把它视为一家公司，而是把它看成一个政府部门。许多国际投资者直言不讳，投资中国国企风险实在太大。
　　1999年10月，最先向海外资本市场进军的中海油意外失手。在中海油失利的阴影下，中国石油咬牙前行，异常艰难地于2000年4月6日、4月7日在纽约和香港上市，但筹集股本从计划中的100亿美元缩水到30亿美元。
　　中国石化能否顺利上市，已经不是一家公司的事情，而是涉及整个行业、整个国企改革发展的战略问题。在众多复杂的国际国内背景下，中国石化毫无退路可言，被迫背水一战。
　　在外资银行的帮助下，以上市为标志，国有企业有史以来工作量最大、中国石油企业史上最艰难的一次改革在中国石化集团内拉开序幕。
　　这次改革不亚于一场深刻的革命，它的复杂程度和难度超乎想象。按照主业与辅业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会职能分离的原则，员工从100多万精简到60多万，经过对业务、资产、债权债务、机构、人员的重组，中国石化集团集中其主业和优质资产于2000年2月独家发起创立了中国石油化工股份有限公司（“中国石化”）。
　　为了最大限度地争取胜利，它们展开了漫长的“游说”工作。时任中国石化董事长的李毅中专程拜会香港的华人首富、和黄集团主席李嘉诚。会谈十几分钟后，李嘉诚当场拍板购买1亿美元股票。除了香港的李嘉诚家族、美国“股神”巴菲特以及高盛投资之外，全球最重要的石油巨头——埃克森美孚、壳牌、BP也成为中石化的战略投资者。三家跨国石油巨头购买了中石化全球发售股票的一半。
　　上市的最终结局是戏剧性的。2000年10月12日下午6点45分，中国石化将最终发行价定为每股1.61港元。大约7点30分配售完成。两小时之后，以色列的炸弹就落在了巴勒斯坦。如果定价晚上两个小时，这次配售结果将很难预料。
　　中国石化终于成功在世界上三个重要金融中心——香港、伦敦、纽约上市，创造了中国国企在境外上市新的“惟一”。它也是惟一一家世界石油石化三大巨头埃克森美孚、壳牌、BP一起购买股票的企业；但更重要的是，它于2001年率先回归国内A股市场，成为当时我国惟一一家四地上市的国企。
　　中国石化的四地上市具有深远影响，对其他境外上市企业产生了良好的示范作用。
　　斯坦福大学高级研究员孟庆轩博士评价说：“中国石化成功上市，与中国石油联手形成合力，为国企改革改制开辟出了一条道路，为其他国企海外上市塑造了典范意义，其经验让后来者学习借鉴，少走了很多弯路。”
　　健全法人治理结构
　　一位资深金融专家说，在企业所有的融资方式中，股权融资是成本最昂贵的，因为公司上市后不仅需要向投资者分配红利，还需要披露公司所有的重要信息，并在经营决策中听取投资者的意见，重大决策更需得到投资者的批准。
　　路演、信息披露、分析师报告、独立董事、健全法人治理结构……这些来自于国际资本市场的基本概念对刚刚上市或准备上市的中国企业来说显得那么新鲜又那么神秘。但这些概念在上市后就变成了实实在在的事情，必须去面对。
　　上市以来，中国石化健全落实股东大会、董事会、监事会、总裁班子各自职责和工作程序，董事会设立战略、审计、薪酬与考核三个专门委员会，发挥科学、迅速和谨慎的决策功能。同时，中国石化修订完善了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》等内部治理制度， 初步形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。
为进一步理顺管理体制和机制，中国石化大力推进专业化重组。
　　中国石化先后重组成立了润滑油、沥青和石油焦销售、化工销售、天然气、燃料油等专业化分公司，形成了营销策略、市场开拓、物流优化、资源配置、销售业务、品牌战略“六统一”的产品营销网络，发挥了集约化经营的整体优势，提高了市场综合竞争能力，较快实现了内涵发展和业务扩张。
　　为了集中有效管理，充分发挥总部作为决策中心的作用，在重要资源配置、资金使用、项目安排、物资采购、人员调配等方面均实行集中统一管理，同时注重采取措施充分调动各子公司的积极性。
　　为了紧跟现代企业脚步，中国石化建立起严谨的财务体系，保持稳健的资本结构，还引入先进技术和管理，不断促进技术和管理水平上档次、上台阶。
　　2003年开始，中国石化开始建立和试行内部控制制度，涵盖投资、采购、销售等59个业务流程，1331个控制点，并于2005年1月1日起正式实施。
　　中国石化还利用上市公司的优势积极拓展直接融资渠道，通过资本市场实现了直接融资，为中国石化的重组改革和结构调整保驾护航。得到这些资本有力支撑的一项即为解决同业竞争和关联交易问题。2004年到2006年间，中国石化携数百亿元现金大举收购了中国石化集团资产及整合上市子公司，吸收合并旗下北京燕化、镇海炼化、齐鲁石化、扬子石化、中原油气和石油大明等子公司。
　　此后，中国石化持续进行改革、调整，精简机构，压扁管理层次，不断完善管理体制和机制，推进一体化、标准化、流程化、信息化等管理创新，探索中国石化特色管理模式。海外上市使中国石化既固本培元，又壮肌强腱。
　　“在海外资本市场长达十年的学习与实战后，中国石化学到了跨国石油巨头一系列的资本运作、公司管理方式，锤炼了国企资本市场和公司管理能力，这对中国石化来说，是最大的收获。”中国基金论坛研究员冯跃威表示。
　　海外探路
　　开弓没有回头箭。海外上市后的中国石化，已经直接站到国际竞争者的面前。这十年，资本市场、世界石油市场风起云涌。石油石化企业经历了一轮高油价的过山车后又迅速跌到谷底，闯入金融危机的泥潭。中国石化又该如何在强手如林的竞争中立足？
　　此时中国石化正面临一个十分尴尬的局面。作为国内的石化双雄——中国石化的油气储备只有中国石油的五分之一，用于提炼燃油的石油70%以上依赖公司外部。原油采购成本必然会跟随油价上升大幅上涨。
　　没有被高油价“烤”热头脑，没有被金融危机吓退投资，尽管中国石化面临一道道险关，但它仍采取了一系列措施化“危”为“机”，逆势而上。
　　中国石化将走出去、广泛参与竞争并购作为这十年来发展的战略之首。中国石化董事长苏树林在股东会上多次透露，中国石化会加强跟踪评价部分海外并购项目，项目分别分布在非洲、南美和中亚等地区。
　　从资源获取的角度看，“走出去”并能够收购成功，自然是非常好的机会。专家认为，尤其是在金融危机下，资金较为雄厚的中国企业抓住机会通过股权购买、参股合资等手段到海外收购，这使得收购的成功率大大提高。
　　斯坦福大学高级研究员孟庆轩博士认为：“石油企业作为资源性企业，可整合很多资本力量进行海外扩张。如今的中国石化早已经不是过去简单的油田、炼厂概念了。我国石油企业规模正在越来越大，企业参与国际化竞争的实力也不断增强。”
　　融入国际资本市场的十年里，中国石化不可避免地要在国际土壤里汲取营养，获得更多的油气资源。2009年，中国石化海外业务扩张成果显著，海外收入规模占总收入的比重达到26%。海外石油工程市场开发逆势而上，保持了稳定增长。
　　2009年中国石化原油国际贸易及进口经营量达到1.46亿吨，是2003年的2.6倍，年均增长率达14.3%；2009年实现原油及成品油国际贸易额740亿美元，国际化经营程度显著提高。
　　中国石化内部人士认为，在主业投资和收购海外新项目的拉动下，中国石化资产扩张速度加快，企业资产增值能力大幅提高。
　　创造价值
　　上市给公司员工的观念上带来了巨大变化。他们牢固树立了为投资者创造价值的观念，并贯穿到企业决策和经营的全部过程之中。在实践中，为投资者创造价值的观念与为国有资本保值增值的观念已经有机地统一起来。作为一家国有控股的上市公司，事实上，中国石化在为投资者创造了价值的同时，也实现了国有资本的增值。
　　以炼化为主的中国石化，曾经经历了长达4年之久的政策性亏损。2008年，中国石化集团炼油板块的亏损额竟达1000多亿元巨资，直接拖累整体营利水平。
　　中国石化不肯坐以待毙。经历多年的炼油亏损之后，中国石化清晰地认识到：要坚持上中下游一体化协调发展，实现整体产业链的优化组合；加强板块、区域、企业之间的资源优化整合，推进炼化一体化，实现规模化、集群化发展，才能实现资源利用最大化。
　　在炼化产能改造上，中国石化完成了一批新建和改造项目，形成14个千万吨级炼油基地，炼厂平均规模提高到714万吨/年。2009年底炼油能力2.27亿吨/年。目前11家乙烯企业平均规模接近世界水平，初步形成了长三角、珠三角和环渤海湾三个炼化集群。
　　通过与国际大石油企业、业内炼油先进水平对标，中国石化对照先进找差距，深入研究定措施，提高了炼化企业生产经营业绩和精细化管理水平。
　　“得益于这一长远战略，终于使中国石化获得了上中下游一体化、规模化、集群化协调发展，板块、区域和企业之间的资源整合优化。”中国石化一内部人士充满自豪地告诉我们。
　　下游终端销售业务连着市场和消费者，是增强市场保供能力和竞争力的关键环节。10年来，中国石化在成品油销售业务上坚持特色发展，调整优化结构，完善网络布局，打造企业下游实力。
　　目前，冠有中国石化标识的加油站已达29950座，居世界第2位。中国石化还拥有原油长输管道6887公里，成品油管道7787公里，20万吨级以上原油接卸码头12座，总接卸能力1.93亿吨/年。
　　可以很坦然地说，中国石化目前拥有中国最大的成品油销售网络，已在全国形成油库布局合理、管道四通八达、加油站遍布城乡的营销网络。2009年国内成品油市场占有率60% ，累计发行加油卡突破4000万张，每天为超过1500万消费者提供高品质服务。2009年中国石化销售成品油1.29亿吨，年均复合增长率7.4%。
　　在这10年里，中国石化的下游扩张理念也发生了彻底的改变。通过对市场的深入研究，转变经营理念，公司实现了从“经营资源”到“经营市场”、从“产品营销”到“服务营销”、从“油品销售”到“油非互促”三个转变。
　　在拓展市场销售方面，中国石化的非油品业务呈现快速发展势头，2009年在营“易捷”便利店1.2万座、知名品牌快餐和汽服店60座，实现非油品营业额30.1亿元。
　　社会责任
　　作为一个现代企业，在创造经济价值的同时，也承担着对员工、消费者、社区和环境的责任。
　　“对于中国石化来说，我们的每一滴油都是承诺。将每滴油吃干榨尽，做到利用最大化、服务最优化就是我们最大的社会责任。”中国石化工作人员表示。
　　这种责任不仅体现在要保持良好的经营业绩，还体现在不断加大投资和技术创新，实现油气田高效开发，积极开发清洁能源和新能源，推动国家能源消费结构不断优化，参与国际油气合作以获得持续发展上。
　　上市十年来，中国石化累计经销成品油达9.59亿吨。他们在奥运会、世博会、亚运会等重要时刻全情投入，也在地震、旱灾等危急时刻以充足的能源解燃眉之急，更是年复一年地在春耕、夏收等农时为全国近90%的耕地保障供油。
　　在为社会提供能源支撑的同时，中国石化也在安全生产、环境友好和资源节约方面，尽到了一个“企业公民”的责任。
　　2000年，国家开始淘汰含铅汽油，中国石化油品质量升级步伐加速，仅用不到10年的时间，就完成了欧美等发达国家几十年才能完成的油品质量升级任务。
　　十年来，中国石化始终高度重视环境保护工作，推行清洁生产，生产清洁产品，强化“三废”治理。2009年，公司环保支出达到32亿元，并提前一年实现“十一五”节能目标。
　　它的社会责任同时体现在对弱势群体的持续关注中。
　　自2004年以来，中国石化赞助的“健康快车”已开进新疆、西藏、青海、甘肃、广西等十几个省区的边远贫困地区，免费救治了约1.5万名白内障患者。2009年3月，第一列由中国内地企业全资捐建的火车医院——“中国石化光明号健康快车”投入使用，使每年能到达的站点增加到12个，可以多救治病人3000余名。
　　被中国石化温暖的心灵不止于此。中国石化持续八年援藏，从改善当地的生产生活条件入手，重点建设一批改善民生的基础性、公益性项目。自2002年支援西藏至今，中国石化共投入援藏资金1.3亿元，建设惠民利民工程55个。
　　不仅“输血”，也帮助“造血”。“春蕾计划”自2004年启动以来，已在26个国家级贫困县资助了3万余名女生分别完成学业，不仅有力地推动了贫困地区教育事业的发展，也改变了这些地区“重男轻女”的思想观念。多年来，中国石化还积极投身于贫困地区的“希望学校”建设工程，2009年，公司捐建希望学校近40所，建设面积2.4万平方米，贫困娃娃们背起了书包，走进了宽敞明亮的教室。
　　桃李不言，下自成蹊。中国石化在不断加快发展的同时，也更为深入地履行了社会责任，推进了企业与社会的和谐发展。