工程建设公司华北分公司：精益管理 聚焦效益导向与价值创造

  [中国石油新闻中心 2025-05-08]
  截至5月5日，由工程建设公司华北分公司承建的京津冀最大碳驱油碳埋存项目——华北油田八里西潜山CCUS项目先导试验地面工程（一期）站场工程已平稳试运行20天，项目累计实现40万安全人工时，焊接一次合格率为99.23%，在全面助力安全试运投产的同时，彰显了华北分公司全过程精益管理效能。
  坚持根植项目
  一切工作到项目，总包管理到班组
  2013年，华北分公司参与舟山EPC项目竞标，竞争异常激烈，中标即面临着零利润甚至潜亏风险。华北分公司党委书记、执行董事（时任舟山项目经理）郭慧军带领团队，从项目执行力体系等方面进行系统性重塑，成功化解了潜亏风险，获得良好收益。
  这个结果使项目管理团队深受鼓舞。他们对项目建设过程进行复盘，形成《舟山项目精细化管理300条》，并在分公司所属项目推广，随后又形成《总承包项目精益管理实践指导手册》发布实施，华北分公司人称其为精益管理1.0版本。
  精细管理与精益管理，一字之差，差在哪里？在华北分公司副总经理王永虎看来，前者关注流程与细节，后者更聚焦效益导向与价值创造。
  项目是企业的利润中心。华北分公司以精益管理为“犁”，深耕细作，EPC项目平均净利润率高于公司平均水平。在这其中，有管用、好用的“关键几招”
  限额设计落实落地。建立“两段限额、三段优化”工作法，严控投标过程、项目执行阶段限额目标，把握优化投标过程、设计开展、项目全面实施节奏；推行专业级、项目级、分公司级“三级限额设计审查制度”，把设计优化作为产品放行的规定动作，确保“四精”管理在EPC项目全过程得到制度化、规范化执行。
  量化管理独树一帜。设置“一流五率”项目KPI（关键绩效指标）效益指数，“一流”即自由现金流；“五率”即项目净利润率、营收现金比率、人均营收贡献率、增效目标完成率、施工过程结算率，通过项目管理系统实时呈现项目经营情况，及时预警和纠偏。
  全过程精益管理全面实施。围绕EPC项目启动、策划、执行、收尾四大阶段，针对计划、成本、质量、安全、合同、风险等十六大管理要素，构建“节点式推动+清单化管理+标准化交付”管理体系，通过数智化项目管理平台赋能，推动项目管理从经验驱动向体系驱动转变。
  全周期考评毫不含糊。通过项目启动前签订《全成本费用项目目标责任书》，每月召开EPC项目生产经营分析会，及时进行复盘和后评价等举措，做好项目全生命周期费用管控。同时，在年度、项目交付、项目关闭三大关键节点进行全面考核，考核结果与项目经理、项目团队的绩效硬挂钩。
  “一切工作到项目，总包管理到班组。”华北分公司持续丰富EPC项目管理实践，构建起完备的精益管理体系，华北分公司人称其为精益管理2.0版本。
  坚持自立自强
  项目精益管理越是做到极致，越需要更深刻地挖掘科技禀赋
  近年来，华北分公司系统实施创新战略，聚焦特长技术和战新业务特色技术，构建了“8+8”关键技术体系，倾力建设省级地热能利用技术重点实验室和储气库地面工程技术创新中心，稳健运行8大研究中心和4个专家（博士）工作室，并与多家重点科研院所开展合作，形成多点支撑、多极带动的发展态势——
  国内首套120立方米大容量超低温容器通过国际认证，并形成超低温储运全系列国产化技术；国内首台兆瓦级天然气压差发电项目成功投运，填补储气库项目压差发电空白；主编国际标准《聚乙烯煤层气集输管道工程技术规范》；参与深地国家科技重大专项，推动热田、油田协同开展关键技术研究与应用……
  涵养创新生态。华北分公司不断提高科技投入强度，2024年科技投入占营业收入的3.5%，远高于行业同类企业的平均水平。通过设置科技创新奖、科技成果转化奖、知识产权奖，评选“科技创新团队”“创新之星”等举措，激发干部员工创新创效潜能。2023、2024年度，华北分公司通过科技成果转化，累计实现创效4000余万元。
  加力科技赋能。目前，华北分公司已实现多个类型项目全过程数字化交付，包括全国中浅层煤层气田规模最大、数字化水平最高的煤层气中央处理厂等项目；以无人值守、黑屏操作为特征的智慧工厂一体化解决方案，在大唐集团多伦制氢项目、潍坊油库项目完整落地；智慧现场和智慧仓储系统在西安LNG项目全面应用；人工智能辅助设计实现过程协同和成果输出……科技赋能项目管理，已成为华北分公司向科技型企业转型的重要举措之一。
  “项目精益管理越是做到极致，越需要更深刻地挖掘科技禀赋。华北分公司将按照‘现代科技企业2035计划’，分阶段梯次推进，为企业高质量发展增添动力。”郭慧军说。
  坚持长期主义
  以耐心为资本，追求未来长期回报
  基础不牢，地动山摇。在华北分公司看来，人才是管理的根基，为此，该公司牢固树立“人才是第一资源”理念，设置人才引进工作委员会和多个引才专班，成立雄安分公司、天津分公司，经营管理、项目经理、专业技术、市场营销、支持服务五大序列有序实施，并在公司率先实施四级项目经理人才序列建设，为员工打通成长成才通道……通过系统构建“生聚理用”人才发展机制，为企业高质量发展提供强大的人才支撑。
  同时，华北分公司全力推进体系融合，精心构建起一套涵盖管理手册、程序文件以及作业文件三个层级的综合管理体系文件，实现了管理流程的高效化运作和各类资源集约化配置。同时，在集团公司内首次引入“负面清单”管理模式，4413条负面事项全面应用于企业管理和项目管理中，为解决工作界面不明朗、工作目标不清晰等问题提供了精准依据，也为解决不该干什么、怎么能干好等问题提供了行为规范。
  华北分公司以“价值创造”为引领，秉持“有现金流的利润才是高质量的利润”理念，通过规范开展生产经营分析、压实“三金”管控责任、加快工程收尾和结算关闭等举措，为企业高质量发展奠定良好物质基础。该分公司连续7年全面完成“三金”清欠催收专项任务，“三金”占营业收入及资产总额比例实现双下降。
  郭慧军认为，实现精益管理是一个艰难的过程，必须扎扎实实打好人才、管理、物质三大基础，以耐心为资本，追求未来长期回报。（记者 袁莲 李昊鑫 通讯员 申香）