求解高质量发展的“稳”与“进”

  中国石油集团公司2023年度油气开发和新能源年会的观察与思考
  [中国石油新闻中心2024-01-08]国内外油气产量当量创历史新高，天然气产量占比持续提高，国内外“三个一亿吨”格局持续巩固发展；新能源开发利用规模取得历史性突破，发电量为去年的3.4倍，“油气热电氢”综合性能源供应格局初步形成……2023年，中国石油油气开发和新能源业务交上亮眼的答卷。
  上游业务是集团公司的生存之本、发展之基、效益之源。做“稳”上游业务，既是中国石油勇当能源保供“顶梁柱”、助力保障国家能源安全的关键和核心，也是中国石油推动能源革命、实现绿色低碳发展的题中应有之义。2023年12月底，集团公司召开油气开发和新能源年会，数百名代表探讨交流国内外能源发展形势、油气开发和新能源发展的机遇与挑战，思考谋划下一阶段的重点工作，积蓄“稳”中求“进”的新动能，开辟以“进”促“稳”的新领域新赛道。
  在“老”与“新”之间寻求新解法——
  松辽大地，捷报连连：大庆油田原油产量连续9年保持硬稳产，天然气连续13年保持上产态势，保障国家能源安全的“压舱石”更稳更牢。
  稳油增气是集团公司实现油气上游业务基业长青的内在需求。据统计，集团公司国内70%以上的原油产量、85%以上的天然气产量来自老油气田。作为油气稳产上产最大的基本盘，稳住了老油气田，就稳住了整体产量。
  在经历现代石油工业长达几十年的开采后，老油气田油气水关系极其复杂，套损套变问题突出，开采效率大幅降低，开发秩序面临着前所未有的挑战。
  老区开发工作是一个精细活，也是一个良心活，把老区“立”稳，是增储上产的关键。集团公司通过实施老油气田“压舱石”工程，在“五重”技术路线的指导下，建立各类油气藏高效驱动的注采系统，在全方位改造开发体系、大幅度降低开发成本上施力，构建良好开发秩序，打造集开发理念、技术管理、人才队伍、标准规范于一体的中国石油特色开发文化体系，推动老区产能建设由零散修补向整体规模重建转变。
  “立”老区，更要“破”新区。近年来，在新区产能建设中，以页岩油气为代表的非常规资源占比逐年提高。实现这类资源的规模效益开发，是中国石油人必须要走好的“长征路”。
  实现页岩革命的重心在于效益提升。通过严把方案质量关，把产能建设方案优化放在效益建产的首要位置，加强油气藏地质和开发技术政策研究，持续抓好产能闭环管理；通过坚持勘探开发一体化、地质工程一体化、建产与提采一体化，扎实做好方案优化设计，构建良好的油藏开发秩序；通过强化研究与试验的深度融合，打造高精度开发地震、高效长水平井钻完井、体积压裂“三把利剑”，培育产业发展的科技新优势，实现核心功能和核心竞争力的“双提升”。
  平衡好老区稳产和新区建产、短期利益和长远发展之间的关系，上游业务方能乘风破浪、行稳致远。
  在“融”与“拓”之间开辟新赛道——
  “新能源产量当量”“综合能源当量”“大基地”“首个/条”成为油气开发和新能源年会上交流的高频词。这彰显了一年来上游业务在油气持续稳产上产的基础上，新能源业务全面提速发展，油气和新能源融合发展。
  强化市场开拓，做大新能源业务总盘子。一年来，中国石油新能源市场开拓成效显著、全面开花，新能源业务实现跨越式发展：在新疆建设首个百万千瓦光伏项目、在吉林启动首个集中式风电项目、在北京投运首个中深层地热供暖试点示范项目，在甘肃启动建设首个规模化可再生能源制氢项目……一个个新能源大项目相继启动或投运。在集团公司党组统筹部署下，新能源战线干部员工主动转变思想认识，积极树立市场观念，加强横向联合、纵向挖潜，新能源业务总盘子不断扩大。
  持续推进新能源项目管理提升，在夯基垒台中深化新能源业务精益化管理。全球新能源发展如火如荼，在激烈的市场竞争环境中，集团公司发力新能源开发，更加注重管理的精细化和精益化，在顶层设计、技术标准、管理办法、组织模式等方面持续完善和优化，通过一体化建设、运行和评价，推进综合能源智慧管控，实现油气与新能源资源的共享和优化配置。
  创新，作答油气与新能源的融合课题，全过程、多专业促进油气和新能源深度融合，不断提升油气业务高质量发展的绿色“含金量”。一年来，新能源业务从建设、生产、技术和管理四个方面强化深度融合，通过生产过程清洁化、用能结构低碳化、供能形式多样化，加快推进油气生产绿色低碳转型。
  从吉林油田产出我国首桶“零碳原油”，到青海油田探索“气电+新能源”融合发展，再到冀东油田投运渔光互补的水上光伏项目……新能源业务持续以新能源产供储销“小循环”支持油气产供储销“大循环”，降低油气开发成本和碳排放。同时，在油气生产过程中开展热力替代、电力替代、综合能源管控等新能源利用场景试点示范，助力新能源对外供能市场的开拓，加速推进油气和新能源的“双向奔赴”。
  在“促”与“改”之间寻找新突破——
  管理提升注重解决发展中的效率、质量和不平衡问题，是公司实现治理体系和治理能力现代化的关键举措，也是实现稳油增气、绿色发展的重要保障。
  近年来，随着油气和新能源业务快速发展，相关业务范围和管理幅度持续扩大，对优化业务管控、提升效率效能等提出了更高要求。管理提升将成为支撑当前及下一个阶段油气和新能源业务高质量发展的重要动力源。
  管理提升重在促进能力提升。此次年会上，“对标管理”多次被提及，其本质就是通过对标，对出差距短板、对出提升方向，更要对出忧患意识、对出进取精神，实现自我认识、自我革新与自我突破。专业公司要定期公布国内所有采油采气厂和海外在产项目的对标成绩，并将对标结果作为绩效考核的重要部分，既要突出树立典型标杆，又要形成有指标、有考核、有奖惩的闭环管理。
  创新管理方法和手段，推动产能建设效果效益持续提升。围绕“油气开发提高采收率”这一重点工作，油气和新能源分公司组织编制了《老油气田采收率再提高工程总体规划方案》，加快提高原油和天然气采收率关键技术的应用和推广，推动油气田持续稳产上产。同时，创新闭环管控，持续抓好产能建设项目方案的审查和对接，以审促编、以审促建，突出指标的科学论证，提高风险控制能力，重点强化方案的多专业优化和融合，实现项目全生命周期的降本增效。
  年会召开期间，集团公司再次按下深化改革的“快进键”，在油气新能源等业务领域推行事业部制改革。通过实施事业部制管理，重新优化组合专业公司现有业务职能，使事业本部、各专业事业部成为权责利统一、增储上产效益统一的主体，让专业体现价值，以一体化凝聚优势推动油气和新能源事业从生产型向经营型转变，助推集团公司治理体系和治理能力现代化建设，持续为上游业务高质量发展积势蓄能。
  新征程的号角已经吹响，油气和新能源业务高质量发展当下可为、未来可期！