长庆油田深入推进对标世界一流管理提升行动纪实

  “四纵四横”标定“效益提升”新方位
  [中国石油新闻中心2022-07-25]
  目前，长庆油田改革三年行动96项任务、对标世界一流管理提升行动已取得44项管理成果，入选国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业、集团公司对标提升管理标杆企业名单。
  近年来，长庆油田对标世界一流，以效益效率为中心，强化顶层设计，抓管理、增活力，强对标、创一流，为率先实现高质量发展夯实基础。
  对标一流?增强管理能力
  “对标世界一流管理提升行动，是从战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化‘八大领域’入手，全面对标世界一流，推动企业管理体系和管理能力现代化。”长庆油田企管法规部主任苏计成说。
  近年来，长庆油田认真贯彻落实国资委、集团公司对标世界一流管理提升行动总体部署和相关要求，以对标世界一流为切入点，以加强治理体系和治理能力建设为主线，以提高发展质量和效益效率为中心，对比标杆找差距、查不足，对照问题抓改进、促提高，有效增强企业竞争力，推动了管理水平再上新台阶。
  “三个领军、三个领先、三个典范”是中央企业建设世界一流企业的标准。立足影响企业持续高质量发展的关键经济、技术、管理指标，长庆油田科学建立“四纵四横”对标指标体系，按照“突出关键指标，开展逐级对标”的思路，纵向上建立了四级对标指标，包括4类一级指标、9类二级指标、21项三级指标和若干四级指标；横向上建立了四级对标标准库，分为中国石油内先进单位、中国石油行业先进单位、中国国有企业先进单位、国际一流先进油公司四级对标标准，按照“寻标—建标—对标—追标—树标—再对标”工作流程，找准着力点，抓好关键点，实现全方位、多层次、多角度对标。
  通过对标，助力效率、效益、效能提升。今年上半年，长庆油田生产经营各项指标实现增长，油气当量达到3293.7万吨，上市业务营业收入利润率为36.62%、净资产收益率为10.77%、投资回报率为9.32%。

  “近年来，长庆油田聚焦主业，补齐短板、强化技术创新，不断提升自身实力，但总体研发创新资源集聚利用还不够，仍然存在部分关键核心技术受制于人的问题。此外，在管理、核心竞争力方面也有差距。”?苏计成说。
  如何补短板、强弱项？结合油气田企业管理特点，长庆油田科学构建“1+N”对标管理体系，在公司层面，围绕战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技创新管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理8个重点提升领域，制定了27项管理提升任务；59家二级单位在油田公司方案的框架下，制定了实施方案和工作清单，实现了对标管理提升行动的全面覆盖。2021年以来，长庆油田召开对标世界一流管理提升行动月度例会10余次，全力推动对标管理提升行动走深走实。
  管理体系持续改善。长庆油田压缩机关编制和基层管理层级，构建扁平化劳动组织架构，在机构层级上做减法、在发展质量上做加法，全面完成油气生产单位“大部制”机构改革、“复合型”岗位设置，实现采油气厂“1+2+2+N”、输油处“1+1+N”标准化组织机构设置全覆盖。采油气作业区“作业区—中心站—无人值守站”劳动组织模式全面推广，实现了增产增效不增人。
  数字化、智能化转型成为发展方向。长庆油田搭建“物联网+云计算”应用平台，?将12万口油气水井、2800座站库及上百万台设备装进电脑，实现自动操控、远程管理和智能指挥。“智能气井管理系统能快速查看气井生产情况，将以往的人工排查方式转变为系统判别油气水井异常，自动优化措施，大大提高了劳动效率。”长庆油田油气工艺研究院技术人员陈勇说。
  全员追标?持续改进提升
  长庆油田将对标管理作为管理提升的核心驱动力，坚持每月对采油、采气、输油单位财务指标、生产安全指标、车辆共享指标等打分排名，形成“对标一流、追赶超越”的良好工作氛围。各单位通过问题导向、目标导向，从生产经营过程中存在的突出问题和薄弱环节入手，以背后的深层问题为导向，深入挖掘效益提升“潜力点”，有针对性地制定改进措施与行动方案，保障企业发展质量效益持续提升。
  各基层单位在推进对标管理过程中，注重与先进的管理方式相融合，积极创新思路，完善管理制度，持续提升管理水平。采油二厂根据劳动生产率、完全成本、维护性作业频次、原油管输率、抽油泵效5项对标指标，对下属10个作业区的完成情况对标排名，并对指标排名第一的作业区进行奖励。“今年6月，在长庆油田公司所列的11项指标中，我们的基本运行费、抽油泵效率位列第一，成为公司的标杆单位。”采油二厂企管法规部主任杨卫说。
  下一步，长庆油田将进一步健全对标管理长效机制和闭环管理机制，继续推动生产经营管理各环节补短板、强弱项、堵漏洞，营造全员关注指标、全员共同追标的新局面。