中国石油提升人才价值着眼可持续发展

  新闻会客室·领导干部谈⑥
  [中国石油新闻中心2021-08-11]
  编者按：集团公司2021年领导干部会议，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，学习贯彻习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神，研究部署集团公司组织人事工作和人才强企工程，推进集团公司人才发展迈上新台阶，为奋进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业提供坚强的组织和人才保证。
  为深入贯彻落实领导干部会议精神，中国石油报推出品牌栏目《新闻会客室·领导干部谈》，邀请总部机关、各企事业单位相关负责同志，重点围绕“三个结合”，即结合学习领会习近平总书记“七一”重要讲话精神、结合扎实推进党史学习教育、结合学习贯彻落实领导干部会议精神，就如何坚持“两个一以贯之”，实施人才强企工程，推动高质量发展建功新时代，谈认识体会，谈形势任务，谈思路措施。今天刊发第六期。
  直面挑战勇于革新厚植人才强企沃土
  李忠兴辽河油田公司执行董事、党委书记
  为了贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神，辽河油田第一时间成立以主要领导为组长的人才强企工作领导小组及工作专班，紧紧围绕做好千万吨油田、百亿方气库、流转区效益上产“三篇文章”，以问题为导向，以深化改革为抓手，刚性推出30项人才强企举措，为油田高质量发展蓄力赋能。
  一是打破思想认识坚冰，以思想大解放激发人力资源潜力。人多创效差、机构多效率低、人才队伍接替不足等问题，是羁绊辽河油田高质量发展的最大矛盾，是亟待攻破的难关。首先，要摒弃“人力资源问题是国企难啃的硬骨头”的畏难情绪，大力弘扬伟大建党精神，从百年党史中汲取攻坚克难的精神力量，奔着问题去，敢于涉险滩，以积极的姿态加快解决难题。其次，要破除“人多是包袱”的观念，牢固树立“人多管不好是包袱，管好了就是资源”理念，采取变革性措施挖掘现有人才存量，扩大各类人才增量，逐步实现人力资源的合理配置。再次，要扭转“重使用轻培养”的思想意识，牢固树立“抓人才就是抓发展、兴人才就是兴企业”理念，切实把人才强企工程作为系统性工程，纳入企业战略发展中心，建立管理、技术、技能人才培养矩阵，打牢人才培养的基础工程。另外，要冲破“以学历、职称、资历和身份论人才”的樊篱，牢固树立“人人皆可成才、人人尽展其才”理念，立足事业需要选人才、根据能力素质用人才、严格程序标准定人才，逐步实现从根本上打破人才使用的条框限制。
  二是推动深化改革破局，以破旧立新提升人力资源价值。体制僵化、利益固化的弊端之一，就是束缚干部员工的创新积极性，进而降低人力资源价值创造力。辽河油田持续推进深化改革，破解人力资源困局。首先，着眼建立新型高效的组织体系，加快推进“油公司”模式改革和两级机关“大部制”改革，加快推进新型采油作业区建设，持续构建扁平短精的组织架构，重组配套干部队伍人才队伍，构建起人尽其才、才尽其用的健康内循环。其次，着眼打造人才“蓄水池”，突破干部晋升、人才使用的体制障碍，优化完善领导体制、领导班子功能，持续推进年轻干部“115”培养工程，加大专家队伍建设，加快青年人才培养速度，到“十四五”末实现高端管理人才、技术人才数量倍增，构建起高端聚集、引领发展的人才新高地。另外，要着眼畅通员工成长成才通道，打破身份界限，全面推行动态岗位管理，持续规范员工管理，构建起能进能出、能力为先的用才大环境。
  三是强化机制创新引领，以管理创新驱动人力资源开发。辽河油田立足实际需求，大力推进党的建设与生产经营深度融合，健全“生聚理用”人才发展机制，确保人才强企工程各项举措落实落细。首先，聚焦树立鲜明选人用人导向，着力锻造拥有“八种本领”“七种能力”的“三强”干部队伍，加快推进任期制和契约化管理并强化考核评价，努力实现“让实干者得更大的实惠、让奉献者受充分的尊重、让有为者有更大的舞台”。其次，聚焦“高精尖缺”人才培育，坚持“高端引、骨干育、内部转”，大力实施科技项目“揭榜挂帅”、深化双序列改革、推动多元化中长期激励、推进公司领导与专家“一对一”联系服务制度，实行工程师、技师“双师制”培养，大力发展专家工作室，建立技术技能人才队伍梯次配备长效机制。最后，聚焦全面提升人才创新活力，着力完善绩效考核和薪酬分配制度调动积极性，根据公司五大板块职能定位，建立差异化指标体系和考核机制，通过全员绩效考核，试行市场化薪酬分配、多元化分配机制，深化工效、工编挂钩，厚植有活力、有效率的人才强企沃土。
  推进科技自立自强奋力打造高质量发展示范企业
  李汝新兰州石化公司执行董事、党委书记
  集团公司2021年领导干部会议提出以系统思维推进人才强企行动方案，这对于集团公司建设基业长青的世界一流企业具有重要意义。作为“全国先进基层党组织”，兰州石化公司党委精心谋划实施人才强企工程，推进科技自立自强，奋力打造黄河流域高质量发展示范企业，为集团公司高质量发展贡献力量。
  突出党管干部原则，培养忠诚干净担当的高素质专业化干部队伍。兰州石化把政治标准作为干部选任的第一标准，树立重实干、重实绩、重担当的用人导向，建立源头培养、跟踪培养、全程培养的能力素质培养体系，健全干部“选育管用”机制，做到德才兼备、以德为先，五湖四海、任人唯贤。尤其是加快推进干部年轻化，去年以来，选拔80后二级领导干部15名、三级领导干部140余名，优化了干部队伍的年龄结构。兰州石化加快实施“双百”优秀年轻干部培养工程，遴选200名政治过硬、素质优良、务实创新和敢于担当的年轻干部，作为二、三级后备干部进行重点培养锻炼，为企业高质量发展储备了干部人才。
  兰州石化从严管理干部，特别是加强“一把手”、权力集中、资金密集等关键岗位干部的监督，管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时，大力表彰敢于负责、勇于担当的干部。去年以来，优化调整32个二级领导班子，交流调整80余名二级领导人员，奖惩分明，干部队伍面貌焕然一新、作风更加顽强过硬。
  突出人才发展机制改革，激发人才创新创造的动力活力。兰州石化完善“生聚理用”机制，突出“高精尖缺”，形成协同育人模式，提高人才培养实效。传承“四出”优良传统，启动了“百名奋斗者培育行动”，遴选培育100名乙烯、催化剂、分子炼油等业务领域人才。打造学术道德高地、关键核心技术创新策源地、“高精尖”技术人才培养基地“三个人才高地”，创建技术领衔工作室16个，选拔技术领衔人员300余人，形成跨领域沟通、跨单位交流、跨专业协作、跨装置攻关的专业技术团队，释放人才聚智倍增效应。兰州石化启动一级工程师、技术专家、首席技术专家等高层次技术人才“百人培育计划”，推进技师、高级技师、首席技师、技能专家等高技能人才“千人培育”，开创人才辈出的崭新局面；建立健全内部人力资源市场，打破身份、学历、资历、用工形式等制约，促进单位、装置、专业之间的人才合理流动，为人才发挥聪明才智创造良好条件。
  突出科技自立自强，推进重大科技攻关和重点关键核心技术攻关，持续提升经营质量效益。兰州石化全面贯彻新发展理念，以整体效益最大化为目标，破解瓶颈制约，对照国际一流推进装置达标对标，推进分子炼油和成品油结构优化，炼油综合商品收率达94.3%以上；推进聚烯烃树脂差异化、橡胶产品定制化，聚丙烯五大系列产品产量达33万吨以上，合成树脂专用料比例达65%。
  推进创新、绿色、智能、资源化、低成本战略，实施茂金属气相法聚烯烃技术、电容膜及超高压电缆料生产等关键核心技术攻关，破解催化裂化、乙烯裂解、聚烯烃装置长周期运行难题攻关；做好聚烯烃、丁腈橡胶、炼油催化剂等34个新产品系列化开发，抢占高端市场；以“互联网+”安全防范、长庆乙烷制乙烯智能工厂、大数据云计算中心、常减压智能化车间等为重点，加快推进自动化、数字化、智能化转型，全面提升公司核心竞争力，为推动集团公司高质量发展和建设世界一流综合性国际能源公司贡献力量。
  优化组织体系为高质量可持续发展蓄势赋能
  刘守德西北销售公司党委书记、总经理
  西北销售公司作为产销衔接、资源配置和物流调运专业型公司，面对激烈的成品油市场竞争环境和更加快捷高效的科技信息网络环境，需要新型高效的组织体系和各方面优秀人才来支撑高质量发展。西北销售认真学习贯彻集团公司2021年领导干部会议精神，树立强烈的改革创新意识和人才意识，做到思想上对标对表、执行上坚定坚决、落实上较真叫板。
  树立科学人才观念，畅通人才成长“快车道”。畅通人才成长通道，实现各类人才“成长有通道、发展有空间”，既是尊重人才个性特点和人才成长规律的重要举措，也是充分调动各类人才积极性和创造性的现实需要。通过制定政策、整合力量、营造环境、提供服务等工作，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才，让各类人才工作有干头、事业有奔头、待遇有想头、生活有靠头。围绕西北销售“十四五”产销保障、物流优化、安全环保、提质增效、改革创新等重点任务，以及重点项目建设和重大课题研究，引进培养领军人才和高水平创新团队，不断壮大人才队伍。改“伯乐相马”为“阳光赛马”，搭建竞争上岗“擂台”，精心选拔40名管理人才、20名技术人才、40名技能人才，建设“424”百名青年人才库，推动人才成长实现“加速度”。到2025年，培养和造就规模适宜、结构优化、布局合理、素质优良的经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍，力争核心人才队伍数量增长50%，确保年龄梯次更加合理、人才作用发挥更加显著。
  突出业绩领先导向，打好选育管用“组合拳”。建立健全领导人员短期目标与长远发展有机统一的激励约束机制，与实行任期制管理的领导人员签订岗位聘任协议和任期经营业绩责任书，引导领导人员坚持干字当头、业绩领先。大力推行公开选拔、竞争上岗制度，在西北销售形成“岗位靠竞争、收入凭贡献、有为就有位”的共识和氛围。教育引导干部不断强政治、优品格、扩格局、提境界，深入实施干部培养工作“一线工程”，优选百名干部到基层一线、项目现场任职锻炼，采取多种途径有针对性地进行实践锻炼，变“大水漫灌”为“精准滴灌”。在年轻干部培养上打破常规，加快培养和使用一批35岁以下年轻二三级干部，敢于给优秀年轻干部给位子、压担子，使优秀年轻干部快速成长起来，为公司未来发展积蓄力量。多措并举育人才，充分利用内外部平台优势，通过系统培训、专业培训，采取“请进来”“走出去”等方式，加快“三支队伍”的培养和使用，构建创新型、技术型、实用型人才队伍。
  不断优化组织结构，推进企业管理“一体化”。按照“瘦身、健体、归核、整合”总体要求，稳步实施机关大部制改革、二级领导人员任期制改革和薪酬改革。强化顶层设计和统一规划，通过业务营运、风险防控、营运保障、党建管理一体化协同，减少职能交叉、多头管理，进一步提升组织体系敏捷性和高效性。统筹推进运行机制创新、业务流程再造，深化“大部制”改革，调整优化组织架构，改革后机关部门减少5个、直属单位减少1个，加快构建新型高效组织体系。综合考虑体量规模、综合劳效等因素，有序研究调整基层单位机构职能、精简人员配置，依靠科技和信息化手段简化工作流程、改进劳动组织形式，着力提升人均劳动效率效益。
  以人为本健体强企助发展
  王德义中国昆仑工程有限公司执行董事、党委书记
  站在两个一百年奋斗目标的历史交汇点上，集团公司2021年领导干部会议对人才强企工程作出部署和谋划。千秋基业，人才为本，抓好人才工作是企业自我成长、自我革新、自我进步的必由之路和根本保证。
  得人者兴，失人者崩。企业间的竞争，不仅是资本的竞争、实力的竞争、技术的竞争，同时也是人才的竞争，而且从长远的角度看，归根结底还是人才的竞争。建设一家国际一流的企业，没有一支优秀的人才队伍，没有人才的创造力迸发、战斗力涌流、凝聚力到位、意志力坚强，是不可能成功的，想要事半功倍，关键还是要念好人才经，企业领导者必须要把人才工作作为重要的工作来抓，变人力资源为人力资本，让人才切切实实为企业不断创造价值。
  一是要抓好人才选拔。建设政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍，就是把政治素质放在首位，把政治标准作为第一标准，实施政治问题一票否决。其次是重实干、重实绩、重担当，为敢创新者创造舞台，为有能力者提供平台，特别是将懂经营、会技术、善管理，具有国际视野、战略思维、法治观念，具有专业思维、专业能力、专业精神的人才选拔出来，以点带面，树立鲜明用人导向，用好一个人，激励一大片，带动员工队伍整体成长。
  二是要抓好人才培养。培养并不等于培训，疾风知劲草，烈火见真金，真正的培养是把有潜能的人才放在基层中经受磨炼，在困难面前经受摔打，在处理复杂问题时提升能力和水平，十年树木，百年树人，只有像这样在逆风中扎根，才能让人才在当前复杂的内外部形势下泰然应对风险和考验，才能满足现阶段激烈的市场竞争中企业改革发展和治理的实际需要。
  三是要抓好人才使用。持续优化人才队伍结构，不断构建完善有利于成才的岗位和制度体系，特别是打造好科技人才和管理人才两个队伍，抓住决定昆仑工程公司长远发展的牛鼻子。在选人时不拘一格，在用人时扬长避短，全力营造人岗相适的和谐环境，聚天下英才而用之，人人都是人才，人人皆可成才，在推行领导干部队伍年轻化的同时统筹使用好各个年龄段的优秀人才。
  四是要抓好人才激励。以三项制度改革为抓手，结合客观实际，实施精准激励，以岗位为基础、以价值创造为核心，分级分类分专业科学进行差别化评价，并与培养开发、选拔使用、流动配置、激励约束等挂钩，促进人才自觉对标、创造价值。完善绩效考核评价机制，强化市场表现在绩效中所起的决定性作用，推动激励措施向一线和科研人才倾斜，充分激发内生动力，以精准激励促进人才价值提升。
  人才资源是根本性资源，优秀的创新成果需要人来研发，先进的管理制度需要人来落实，企业的业绩考核指标需要人来完成。人才强企，功在当下，利在千秋，这不仅是贯彻落实新时代党的建设总要求和组织路线的必然要求，也是昆仑工程公司高质量发展的必然要求。
  主动担当作为迎挑战打造高素质国际化人才队伍
  张晗亮技术开发公司执行董事、党委书记
  集团公司2021年领导干部会议从支撑和保证中国石油改革发展宏伟蓝图化为现实的战略高度，就加强组织人事工作、实施人才强企工程进行了专题部署，对于集团公司推进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业具有重大而深远的意义，也为我们下一步深化组织人事改革、激发动力活力指明了前进方向，提供了根本遵循。
  作为主要从事石油装备出口和服务的国际贸易企业，人才始终是技开公司的生命力，是参与国际市场竞争的核心竞争力。在发展的各个阶段，技开公司都高度重视高素质国际化人才队伍的打造。特别是2019年以来，随着集团公司三项制度改革、三年改革行动等重大部署的深入实施，技开公司扎实推动了一系列干部人才改革措施。大力加强优秀年轻干部培养选拔，实施干部到龄退出岗位机制，使中层干部平均年龄由50岁下降至45岁，40岁以下年轻干部比例由5%增长至25%，一批经过海外摔打、有国际化运作经验的优秀年轻干部走上了领导岗位，干部队伍“盖层厚、断层深”的问题明显改观，形成了有序接替的良好态势；加强跨单位、国内外之间干部交流力度，二级单位、境外机构负责人交流调整比例均超过70%，海内外干部实现“应调尽调”；建立完整、清晰、规范的经营管理序列“8级体系”，创新搭建经营管理、国际商务、技术支持3个类别人才成长通道；探索实行员工岗位集中交流调整，积极推动跨单位、跨专业、海内外之间的人员轮岗交流，打破长期存在的人才横向流动壁垒。这一系列务实的改革措施，有效激发了全员的内生动力，助推公司2020年业绩触底反弹、重返考核A级单位行列。接下来，技开公司将按照集团公司要求，以工程思维推进落实人才强企工程行动方案，持续打造高素质国际化人才队伍，为建设国际一流能源装备综合服务商提供坚实的人才保证。
  着力锻造“三强”干部队伍。聚焦政治素质、责任担当、专业本领，强化对干部队伍的赋能锻造。扎实推进任期制改革，8月底前组织全部所属单位领导班子成员完成岗位聘任协议和经营业绩责任书的签订。修订所属领导班子和领导人员综合考核办法，推行考核结果强制分布、末位调整等管理措施。把政治标准作为培养选拔干部的首要标准，持续完善政治素质负面清单，对政治上不达标的“一票否决”，扎实办好领导本领提升、年轻干部培训班等特色培训项目，统筹推进干部培养性交流，确保各级干部修好“政治课”、上好“专业课”、补好“实践课”。
  着力强化国际化人才培养。建立国内和海外、经营单位和管理部门之间人员轮岗机制，提升全员国际化素质。把有培养潜力的骨干人才放到海外一线摔打，锻炼提升国际业务能力和意志品质。聚焦国际市场营销等重点岗位，加大履职能力培训力度，提升人才适应激烈国际市场竞争的专业本领和价值创造能力。严把国际化人才招聘入口，优化招聘主体专业范围，健全“6筛选1调查”的人才引进评价机制，激活人才的“源头活水”。积极稳妥推进“人才池”建设，破解员工能进不能出的难题。在海外机构市场开发等关键岗位上加大当地雇员的使用力度，努力打造一支本领过硬、业务精湛、对技开公司核心价值观和企业文化有高度认同感的外籍人才队伍。
  着力搞活薪酬激励分配。搞活分配是激发动力的关键。技开公司将树立以提高劳动生产率为核心、以价值创造为导向的考核分配理念，强化个人业绩贡献等关键指标的考核，以差异化调控和精准化激励为突破口，持续完善海外市场开发提成奖励机制，在特定重点市场试行超额利润分享，对于长期亏损机构探索建立“揭榜挂帅+承包经营”机制，加大对国际市场营销、提质增效和“两金”压降中贡献突出人员的精准激励力度，进一步丰富激励分配手段，激发全员拓市场、增效益的干劲。
  对危机最好的应对就是主动作为、化危为机。技开公司将以创新理念、工程思维和有效措施，抓实抓细人才强企工程实施方案各项举措，为公司推进高质量发展凝聚更加强劲的动力，为集团公司建设基业长青的世界一流企业作出更大的贡献。