中国石油集团2021年领导干部会议书面交流摘登
[中国石油新闻中心2021-07-19]
直面挑战 砥砺前行 坚定不移破解人力资源困局
□辽河油田公司
辽河油田对标要求学先进，对标先进找差距，对标差距挖潜力，全力破解人力资源困局。
做数量“减”法，提升管理运行效率。员工总量“硬控”，实行控员计划与工资总额、班子考核双挂钩。机构编制“硬压”。持续推进机构压减，优化机关职能，实施管办分离，充实监督力量，重构基层组织架构。干部职数“硬降”。严控领导班子职数，严格执行到龄提前离岗政策。
做价值“加”法，提升人力资源效能。加大显化“上平台”，按效益原则差异化定员，建立内部人力资源市场，搭建两级调剂平台，出台分流员工专项政策。提升素质“赋新能”，加快天然气、勘探开发等核心技术的人才培养，大力开展高端培训。聚焦新业务、外部市场需求和消化冗员。拓展市场“促增长”，对内全面清理劳务项目，对外以辽河技术优势为导向，精准走出去。
做改革“乘”法，提升企业综合效益。坚持党建引领，将党建与深化改革有机融合，实施民生工程，激发全员支持改革、参与改革。深化体制机制改革，推行项目制改革，推行重大科技项目“揭榜挂帅”制，推行市场化“五自”经营改革。建立亏损治理联动承包机制，出台参控股企业专项政策和监督办法。推进机关职能流程优化，建立白、黄、红督办机制。优化发展布局，实现“业务归核化”，业务结构、组织结构、队伍结构进一步优化。
做观念“除”法，提升思想破冰效应。深入开展“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育，在党史学习教育中汲取前进力量。经营性单位推行差异化考核，科研单位考核政策由效益导向转变为科研贡献导向。将推动改革、精简机构、控减人员纳入各级干部考核体系，严厉治庸治懒治无为，加大对“四不干部”的问责力度。
激励干部担当作为 凝聚干事创业合力 为高质量建成西部大庆提供坚强保障
□长庆油田公司
长庆油田坚持用责任使命召唤人、用石油精神凝聚人、用发展实践锻炼人、用体制机制激励人，在西部大庆建设的火热实践中，培育造就了一支政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍。
拧紧理想信念“总开关”，坚守担当作为责任使命。始终将习近平总书记“创和谐典范、建西部大庆”的殷切嘱托作为行动指南，坚持“第一议题”学习总书记重要讲话，“第一时间”贯彻落实中央重大决策，“第一课堂”宣讲辅导政治理论。坚决扛起保障国家能源安全政治责任，将稳产5000万吨目标调整为上产6000万吨，引导各级干部在攻克特低渗、突破超低渗中站排头、做表率。赓续红色血脉，熔铸形成“忠诚担当、创新奉献、攻坚啃硬、拼搏进取”的长庆精神。
树起崇尚实绩“风向标”，营造担当作为良好生态。对贡献大、上产快的单位，在干部职数上适当倾斜；对业绩突出单位的干部，优先考虑、侧重使用。大胆使用在重点任务中勇挑重担、业绩突出的干部。完善薪酬分配机制，超产单位业绩奖金达到后勤单位的两倍，油田产量最高的作业区经理年收入超过后勤单位中层正职。
打好实践锻炼“组合拳”，磨砺担当练就过硬本领。制定干部靠前指挥办法，让干部在基层实践中锤炼“真功夫”。推行科技攻关“揭榜挂帅”，赋予科技领军人才“人财物”决定权，让干部在科技攻关中打磨“金刚钻”。每年选派优秀干部投身重点项目“沙场练兵”，让干部在项目攻坚中锻造“宽肩膀”。
注入激励关爱“强心剂”，激发担当作为活力动力。用好考核指挥棒，精准考核促干部埋头实干。落实谈心谈话、带薪休假、体检疗养等制度，关心关爱为干部解忧暖心。
铺好成才路 锻造生力军 为天然气大发展源源不断注入新动能
□西南油气田公司
西南油气田坚持以人才高质量推动发展高质量，持续选优育强年轻干部，不断优化干部队伍结构，为油气事业薪火相传、基业长青培育建设者和接班人。
聚焦发展早谋划，绘制队伍结构优化“路线图”。研究制定《加强青年干部队伍建设意见》，出台11项措施，启动干部年龄结构优化工程，提出干部年龄结构优化“三步走”规划部署，明确干部队伍年龄结构、专业结构“双优化”目标，按年度分专业制订英才培养计划，确保优化干部队伍结构工作抓有规划、干有目标。
精准施策强选育，建好优秀年轻干部“蓄水池”。前移选才关口，通过与高校、科研企业联建技术研发机构，吸引博士进站研究等方式，超前锁定紧缺人才。加大年轻干部轮岗锻炼和跨单位交流力度，组织年轻干部参加科研与生产、基层与机关双向交流挂职锻炼。试点年轻人才盘点，及早发现“潜力股”。建立两级干部人才库，对考核不合格、无明显进步的及时调整出库，保证“一池活水”。
整体推进用当时，开辟年轻干部成长“快车道”。组织部门对所属单位选人用人坚持动议和会前进行两次审核把关，保证年轻干部占比。把培养选拔优秀年轻干部作为领导班子年度考核、党建工作责任制考核的重要内容，确保责任到人、考核到位。突出重品德、重实干、重实绩导向，对部分岗位和重大项目负责人，采取竞争上岗、公开遴选等方式选拔年轻干部。从严考核管理，建立通报警示机制，实时跟踪评价，根据考核结果定去留。对年度考核退步明显的干部，及时提醒谈话、关心疏导；对考核排名连续靠后、综合研判履职表现不佳的年轻干部，根据实际情况降岗位层级或类别使用。
坚持技术立企 突出集智攻坚 以高水平创新团队推进科技自立自强
□川庆钻探工程有限公司
川庆钻探围绕实施技术立企战略，探索形成“三个一”创新团队建设工作体系，集聚整合内外部创新资源，全力攻坚勘探开发瓶颈难题，形成团队支撑创新、创新驱动发展的良好局面。
坚持一盘棋谋划，优化创新团队布局。面向勘探开发重大需求，组建“三跨”创新团队，集中力量攻关重大课题。面向关键核心技术攻关，组建公司级创新团队，系统梳理难题。面向集成创新和融合应用，组建公司所属单位级创新团队，带动2000余名基层一线技术骨干加入科技创新行列。
坚持一体化联动，激发创新团队活力。按照投入优先保障、制度优先创新、需求优先满足的原则，形成党委引领带动、职能部门组织推动、所属单位同频互动的“三级联动”工作格局。完善考核评价机制，分级分类建立创新团队多维度考核评价体系。深化改革放权力，赋予公司级创新团队领衔技术专家技术路线决定权、经费自主权、成员选择权、考核分配权及报奖选优推荐权等五项权力。
坚持一条心发展，发挥创新团队作用。注重构建共享共赢甲乙方利益共同体，更加突出地质与工程结合，围绕“提速提效提质提产”协同攻关。持续完善创新体制机制，构建形成以解决现场难题为核心、基础应用研究为支撑、专业协同攻关和开放联合研发为两翼的科研工作格局。在人才队伍建设中以科技领军人才为重点，推行“专家领衔+创新团队”的培养组织模式，孕育出“开放、平等、合作、民主”的团队文化，培养了大批优秀人才。
实施多层次精准激励 激发科研人员创新动力
□工程技术研究院有限公司
工程技术研究院面向领军人才、科研骨干、创新团队等不同群体，建立以短期为牵引、中期为动力、长期为增益的多层次精准激励机制，调动激发广大科研人员创新热情和创造动力，提升科技贡献力和发展质量。
用活短期激励方式，激活科技创新潜能。健全分类分级绩效考核、超额利润二次分配机制，打破“大锅饭”，让创新创造者有公平的获得、有突破的动力。突出科技创新，优化考核分配。分类分级设定科研成效类和效益类考核指标权重，实现了“绩效凭实力、收入凭贡献”。鼓励持续跨越，实行超额累进激励。用好利润再分配制度，引导“跑赢自己、跑赢他人”，有效调动了科研人员的创新热情和创效意识。
用准中期激励组合，激发科研骨干动能。实施科研重奖、产业累奖、标杆嘉奖“激励组合拳”，让广大科研人员静下心、坐得住、有获得、有尊严。强化科技攻关全过程精准激励。出台6项奖励制度，增设多个奖项，各项奖励奖金额度翻番，国家和集团公司重大科技奖项奖金1︰1配套。强化产业创效全方位精准激励。着重创新成果同产业对接，创新项目同现实需求对接，创新劳动同利益分配对接，打通成果转化“最后一公里”。
用好长期激励工具，放大政策红利效能。建立以科技创效增量为导向的长期分红激励机制，打造企业发展与员工成长的事业共同体，构建科技创新创效激励新模式。首批试点岗位分红，挂钩各研究单位收入和利润，考核员工岗位贡献，确定具体激励对象和分红额度，实现对关键岗位群体的长效激励。首次试点项目收益分红，探索以项目收益分红模式加快成果转化，激励创新团队。
盘活存量 深挖潜能 助力技能人才价值提升
□兰州石化公司
兰州石化以深化三项制度改革为契机，持续优化存量，发掘有效潜能，开发技能人才成才新途径，人才队伍价值明显提升。
把握导向、持续优化，盘活人力资源“存量”。坚持价值导向，通过理念转变，使得技能人才队伍结构和素质明显改善。坚持问题导向，增强一线岗位薪酬吸引力，使得员工转岗的能力和积极性不断提高。坚持市场导向，实现由行政“单向”配置向单位员工“双向”选择的方式转变。
切准需求、多维赋能，深挖人力资源“潜能”。以“素质达标”培训为抓手，强化新入职员工多业务、多岗位、全流程培训，提升职业素养和操作标准化水平。以“星级工”培训为抓手，逐步实现由单工种“精”度向全流程“广”度的复合型人才转变。以“技能竞赛”实训为抓手，根据系统化、区域化生产操作需要，坚持“以赛促训、以赛促学”，组织操作技能人员开展“三年一轮”技能竞赛，增强班组保障安全、提质增效的意识和能力。
典型引领、激发活力，提升人力资源“价值”。打造专家工作室平台，以专家骨干为领衔人，将优秀的技能专家、技术人员纳入专家工作室团队，促进技术技能人才融合共建。开展“名师带高徒”“金牌师徒”评选和“石化工匠大讲堂”等活动，使高技能人才的绝技绝活和工作经验得到有效传承与推广应用。创新多元激励机制，把高技能人才业绩贡献积分结果作为薪酬兑现和技能等级晋升的重要依据；对技能专家工作室，根据年度工作目标考评结果和价值创造分档奖励，激发了广大技能人才的创造动力。
创新生产组织模式 推动一流炼化企业建设迈上新台阶
□大连石化公司
大连石化坚持以改革强管理、助转型、促发展，积极探索推动生产组织模式创新实践，实现了生产运营、质量效益和风险管控水平稳步提升。
深化扁平化改革，提高组织运行效能。针对装置布局分散、上下游装置联动性差、生产调节反应迟缓等共性问题，积极探索推进生产装置集中管控，深化联合车间建设。建立与扁平化组织架构相适应的管理运行体系，对机关职能部门业务进行梳理整合，简化部门内部层级，取消科室设置，建立上下一体、顺畅联动、高效协同的管理运行体系。
实施区域化管理，提高资源配置效率。实施装置管理集中，升级集中控制室，科学合并外操岗位，生产管控更加集中，人员配置更加优化。推动专业力量集成，一个专业技术团队管理多套装置，提升隐患故障预判和处理能力。推进党建融入业务，实行与区域化管理相适应的基层党组织设置方式。
推行系统化操作，提高生产管控精度。打破原有的分散型岗位设置，合并优化核心操作岗位，实施大工种大岗位管理，推行“机电仪管操”五位一体巡检和“定期工作”机制。
推进业务归核化，全面移交企业办社会职能，提升生产保障能力。强化薪酬分配导向，持续加大薪酬向一线关键岗位倾斜力度。引导员工向一线流动，通过人才交流、岗位竞聘等择优上岗，对操作技能尚未达到岗位要求的员工实行随岗培训、跟班学习，提升岗位实际操作技能。
深化改革 重塑业态 持续增强企业核心竞争力
□四川销售公司
四川销售坚守“保效益、保后路”责任担当，全力推进商业模式变革，深化三项制度改革，实现量效双增。
变革商业模式，增强价值创造力。跨界融合创价值，将中油优途APP打造成线上“春熙路”，与金融、通信、航空等行业互换流量、兑换积分。模式优化增价值，实施“加油站+N”赋能计划，推进站外店、社区店、店中店建设，突破便利店销售瓶颈，引导客户逐步从价格敏感型向消费体验型转变。一体协同稳价值，牵头组建省、市、县三级石油流通协会，理性处理竞合关系。
创新运行机制，激发内部原动力。体制改革提效率，在两级机关“三定”基础上推进“大部制”改革，形成“四部一室”运作模式，搭建起与平台运营和线上业务发展相匹配的管理架构。优化用工降成本，探索“四统一、四防控”业务外包管理模式，对标劳动力市场价位，实施吨油费用结算，建立了外包费用能增能减、第三方员工收入能高能低的兑现机制。项目运作赋新能，公开招募生鲜业务、川酒销售、线上商城、文旅驿站等7个项目经理，打破部门、人员、收入限制，实施“一项目一方案”“一项目一团队”“一项目一核算”“一项目一激励”，构建非油业务发展新格局。
优化薪酬分配，释放创效新活力。总额分配重效益，将工资总额与经济效益、劳动生产率指标挂钩联动。业绩考核强导向，以综合业绩考核排名决定业绩奖金高低，鼓励争先进、站排头。
以新应变 以实促效 奋力开创企业用工市场化新格局
□管道局工程有限公司
管道局牢固树立市场化用工理念，全面推进用工市场化，吸引高端人才走进企业，驱动企业员工走向市场，做足“激发人的动力活力、提升人的价值创造”。
开渠引水，拓宽市场化引进渠道。做好市场化选人用人制度保障，下放用工自主权和选人用人权，完善人才招聘制度。灵活吸纳外部人才，通过社会招聘方式引进专业人才，填补高端紧缺岗位。精准招聘海外人才，以公开招聘方式引进国际化属地化人才，用工岗位全面覆盖管理、技术和操作技能三支队伍。
用尽其能，搭好市场化使用平台。强化以项目经理负责制为核心的生产组织模式，以公开招聘方式遴选优秀人才担任项目经理。着力构建符合工程建设、技术服务、油气运营、社会服务四大业务发展特点的差异化职级体系和人才库。加大内部盘活力度，通过管道局人力资源共享平台发布用人需求及费用明细，建立双向选择、竞争择优的内部人才市场化选用新渠道。
百舸争流，释放市场化创效活力。创建薪酬分配新体系，建立健全以岗位价值、业绩贡献、市场价位决定薪酬的分配政策。突出薪酬绩效差异化，贯彻同工同酬政策不动摇，变身份管理为岗位管理，实行一岗一薪，易岗易薪。健全激励机制促活力，实行“主体施工按工效、总额控制凭增值”的考核模式。
严字当头，畅通市场化退出渠道。紧抓劳动合同管理“总开关”，修订劳动合同管理办法，完善劳动合同文本，强化规章制度执行。全力弹好岗位考核与劳动合同挂钩“协奏曲”，及时组织岗位考核不合格的员工进行转岗培训。
建强基层营销队伍 推动经营业绩上新台阶
□中石油新疆销售有限公司
新疆销售公司运用市场化机制，创新运营模式，突出营销人才培养，调动全员营销积极性，公司整体呈现销售规模增长、经营效益提高、成本费用控减、盈利能力增强的良好局面。
创新经营模式，凝聚营销队伍合力。文化传承聚合力，用大庆精神铁人精神铸魂育人，培养选树先进典型、注重涵养基层文化谱系，构建共同价值观。统一管理抓合力，以制度建设为抓手，做到各类用工管理标准的统一，切实增强各类用工的参与感、归属感。利益共担保合力，全员收入与业绩挂钩、先进评选与贡献联动，构建直接用工和第三方用工“目标同向、责任共担、利益共享、共同发展”利益共同体。
深挖员工潜能，提升营销队伍能力。找准切入点，抓住全员培训。坚持培训必有销售、逢训必讲营销。找准着力点，抓牢重点学习。开展“阿米巴”经营模式培训。送培训下基层活动，让成本意识、效益意识深入人心。找准突破点，抓实技能竞赛。举办公司第一届职业技能竞赛，特别是直播带货项目，扩大了公司的整体影响，形成了员工提技能、强素质、促销售的良好氛围。
推进职业化契约化，激发站经理活力。市场化选人，从政治素质、职业道德、经营业绩、技能水平、学习创新、管理能力6个方面进行能力评估，选拔引进紧缺的优秀加油站经理。动态化考核，每年下达任务指标，月度根据市场变化对标地区和行业高标准适时调整，每月进行业绩考核，每季进行业绩对标。契约化管理，拟选聘的加油站经理首先与第三方签订1年期劳动合同，期满考核合格后与该公司签订3年期劳动合同和年度业绩考核合同。