同质化竞争加剧，如何创造新价值？

  [中国石油新闻中心2021-04-01]
  编者按：当前，我国石化行业正面临炼油产能过剩和化工产品、特别是高端石化产品供给不足的结构性矛盾。“减油增化”已成为业界共识。炼化企业纷纷延伸下游产业链，推动产业结构由“燃料型”向“炼化一体化”转型升级。
  然而，在成品油需求增速放缓、化工领域新增产能陆续集中释放的浪潮下，企业如何通过业务转型升级，在激烈的市场竞争中打造差异化优势？如何瞄准市场需求，处理好竞争与合作的关系？如何建立健全适用的激励机制，释放营销潜力？需要我们共同思考。
  话题讨论
  1.如何聚焦客户差异化需求，提升精准服务水平？
  西北化工销售公司销售事业部营销总监宫健：客户需要的是最低成本之下能获得最高产出的优质产品。低成本供给是我们应坚持的客户服务宗旨。一是减少生产工艺波动，保证产品质量和性能指标的稳定性，避免用户的加工损失，如降低能耗物耗等，让客户放心使用。二是按市场变化，随行就市输出产品，保证市场交易公平合理、公正透明。三是千方百计优化运输手段，如“一站式”配送等，把物流成本降到最低，间接为客户节省采购成本。四是根据客户生产需要，上门提供加工技术咨询、技术攻关、配方指导等服务，特别是对于可替代进口的高附加值专用料等新产品，要本着引导和创造需求的理念，主动联合客户共同开展加工试验，持续跟进和对标对表，不断完善产品质量性能。
  陕西销售西安分公司经理刘伟强：一是要构建互动型客户关系，提升服务品位品质。打造全会员体系，建立客户开发维护服务“两级管理、直线业务、一体统筹、标签服务、双轨运行”机制，完善客户服务标准化体系，改善消费体验。二是要坚持智慧营销驱动，提升客户黏性。充分利用大数据、人工智能等前沿科技，建立专业化客服经理队伍，精准推动地区全链式服务，强化“一客一策”“标签化”“一对一”服务管理，试点打造“客户工作室”，形成黏性高、体验好的良性循环。三是要布局社区新生态，提升价值创造能力。因地制宜打造“软硬”结合的“智慧社区”，通过抖音直播、天猫旗舰店、微信直播、小程序营销等创新模式，探索自有特色商品直营模式；与知名连锁便利店合资合作，推进行业集采串货联盟，打造智能化供应链和便利店，推行无人售货机进社区进楼宇，满足客户多元需求。
  吉林石化销售公司经理高天：一是针对不同产品客户“精准”施策，对主导产品和中小产品实施差异化策略。二是针对同一产品不同客户精准施策，准确掌握每个客户的真实需求，差别化做好服务，满足不同客户需求。三是俯身做好“贴心”服务，赢得客户信赖。如强化产销研储运一体化协同，帮助客户解决技术问题；提升用户运输及使用便利，增强用户购买信心；灵活付款方式，缓解用户资金压力；增加产品指标测试项目，满足用户特色需求等。
  西南化工销售公司技术服务处副处长姜卫华：一要深入挖掘客户需求。以多种形式定期与客户进行沟通交流，开展客户走访，了解客户要求，建立客户服务档案。二要健全服务体系。制定客户服务标准和流程，引导研发、生产、销售全产业链参与，为客户提供从包装、物流、技术、金融等方面一体化服务，形成良好的服务品牌和形象。三要提供个性化服务。关注客户的个性化需求，创新服务方式，开展定制化服务，全面提升客户服务能力。
  大庆炼化公司产品营销中心副主任郑兴利：一是在提升客户满意度忠诚度上下功夫，不断摸索下游用户需求方向，跟踪生产调整和应用情况，丰富终端营销网络，做好细分市场、细分客户、细分产品，针对不同目标市场和客户群体实施差异化、精准化、定制化营销。二是健全客户服务标准化体系，多维度评价客户潜力，完善分级分类管理，对高端客户施行“一户一档”，主动靠前走访维护。三是通过有效营销策略，优先锁定优质大客户，实现长期共赢合作，巩固扩大高效市场占有率；坚持靠前办公，解决实际问题，加快从“坐销”到“行销”再向“行商”转变，增强服务意识，把客户需求作为努力方向，提供超出预期产品和服务，为客户创造价值。
  东北销售公司调度运输处副处长孙百超：一是针对不同客户，强化差异化营销，坚持客户维护与客户开发并重，积极为客户创造价值，提高忠诚度。二是切实转变工作态度和工作方法，提高服务质量和上下游企业满意度，提升加强工作联系沟通，在服务手段上，坚持每周编发产销运行情况通报，每季度召开产销企业座谈会，及时向产销企业传递运行信息，解决生产运行中存在的难题。三是牢固树立“乙方”思维和阳光服务理念，在服务质量上，由被动服务向主动服务转变，主动到产销企业走访调研，切实解决运行中存在的问题。在服务机制上，建立对炼销企业和专项用户定期走访调研机制，做好炼销关系维护。
  2.如何突出“基础+高端”业务发展思路，推进产品结构转型升级？
  锦州石化公司副总工程师规划计划处处长张铁柱：“基础+高端”业务发展思路，需要企业以市场需求为导向，既要高瞻远瞩，也要脚踏实地，可通过精细管理、降本增效、创新研发、占领市场等有效举措，提高企业竞争力。具体实施中，应聚焦“四个加快”。加快产品结构优化，提高高端产品比例，通过对产品实施精准的效益测算，根据市场需求，合理安排装置负荷和排产；加快先进产能建设，推进重点项目积极投建，特别是资源替代转型升级及一体化建设项目，以科学投资应对市场的非理性增长，以苦练内功提升对行业走势的预判和把控；加快新品研发推广，在降低基础产品成本的同时，着力发展新材料、精细化工等特色化、差异化业务，以供给侧结构性改革为主线，发挥创新的支撑引领作用，稳步推进业务发展；加快市场攻坚步伐，坚持量效兼顾、量价双收的经营思路，加大市场攻坚力度，保持固有市场的持续占有，通过灵活调整营销策略，大力开展精准营销，优化终端网络布局，拓展海外市场，进一步提升国际贸易规模。
  辽阳石化公司计划处处长张英华：一是系统优化运营，做精主营业务。以资源效益最大化为目标，加强市场预测研判，树立综合算账意识，围绕市场做好整体效益测算，坚持分子炼油理念，突出高品质、高价值，优化企业间分工协作，强化产销衔接，协调优化资源，做好资源内部互供，做好计划排产，实现装置运行及产品方案最优化，提升生产效率。二是加强市场推广，做强特色产品。坚持高端化、差别化、绿色化，围绕终端需求，瞄准市场容量大的新品种，强化产销研用结合，在延链补链强链上下功夫，开发特色化高附加值新产品，形成新型化工材料、精细化工产品产业集群，创造新的效益增长点。三是提升竞争能力，做大产业品牌。加快优势产能建设，增强市场话语权，在巩固传统市场份额的基础上，围绕国内和国际两个市场，加大新产品推广与成果转化激励，实施质量对标提升项目，狠抓质量升级，促进科技成果转化，布局高端业务，退出落后产能，消除产业结构不平衡短板。
  东北化工销售公司橡胶塑料处处长谢成阁：要努力实现“基础牌号精细化，高端产品定制化”。首先，要把基础牌号做精，打牢基础。基础牌号是市场比较成熟、普遍认同的产品，市场容量大，也是生产装置长周期平稳运行的根本所在。但基础牌号产品市场最大的问题是产品的“同质化”严重，竞争激烈，盈利水平不高。这就要求我们要提高产品质量，稳定原料供应，延长生产周期，增强产品质量的稳定性，努力创造品牌效应。同时，要做好区域布局，进一步细分市场，细化基础牌号以适应不同的用途，合理安排生产，发挥不同生产装置的各自特点，打造自己的拳头产品，努力避免内部竞争。其次，要把高端牌号做专，打造效益增长点。高端产品市场容量小，但创效能力强。要做好市场开发，发挥技术优势，产、销、研、用紧密结合，充分利用中国石油生产系统的规模优势和工艺各异的特点，为客户生产“定制化”产品，定向生产，定向销售。同时，要加紧开发市场紧缺的高端产品，加强统一管理，努力避免内部竞争，打造各自的特色产品。
  大连石化公司生产技术李凤岭：就“基础业务”来说，要持续加强技术制度、技术方案管理，着力攻克制约装置长周期平稳运行的瓶颈问题，追求更稳定的产品质量和更低廉的生产成本，不断增强企业发展的竞争力。就“高端业务”来说，要对标世界一流标准和市场供需变化，在“人无我有，人有我精”上下功夫。如积极推进质量升级项目，始终保持高端油品生产优势。此外，加大新产品研发力度，努力占领市场空白领域。
  四川石化公司技术处处长王为民：首先，在炼化一体化的基础上向大型化、集群化、一体化、智能化方向发展，产品结构要突出市场需求导向，产业链布局设计要少油多化，成品油产出要尽量低的柴汽比，尽量高的航煤。其次，化工产品要立足当地基础需求，瞄准国内外高端市场，面向国际供需，做到产、学、研、用深度融合，做好产品结构的差异化与高端化。
  3.如何强化竞合关系，共同做大市场蛋糕？
  陕西销售延安分公司经理赵亚乐：对外，要以“与对手共舞”的格局探索“求同存异”竞合模式。要建立成品油市场整顿机制，依托政府成立联合市场整顿工作组，共同打击低价倾销、黑窝点和流动加油车违规违法行为，保持主营企业市场占有率。要用战略眼光看待与竞争对手的关系，做到既坚持原则，又不失大局。完善市场主体对话协商机制，加油站、区域、分公司三级协商，建立和稳固良性竞合关系，“抱团取暖”维护市场稳定，共同把市场蛋糕做好、做大。对内，要以“打铁还需自身硬”的精神不断自我锻造。以开放心态、创新思维、共赢方式扩充网络，以合资合作、品牌经营等新模式低成本抢抓主线网点布局，把控市场主导权。持续拓展异业合作、跨界合作，零成本、低成本营销，实现企业优势要素互补，增强客户体验和效益实现，巩固市场地位，从市场良性竞争中获得更多蛋糕。
  锦州石化公司营销调运部主任纪琳：在日益竞争激烈的多元化市场中，竞合关系作为零和博弈的替代理念，被喻为一种新兴的战略思维模式。这种既竞争又合作的关系，用来联手对抗市场不确定性，最终谋求同类企业或关联企业的共存双赢。企业间强化竞合关系，应该形成三种思维：一是动态合作思维，与所有市场参与者建立和保持的一种动态合作关系，相互竟争、相互依存，在合作与竞争中寻找机会，实现对新兴市场的开发和原有市场地扩大。二是协同互助思维，同类型企业往往存在排他性，合作就要建立信息通畅、技术共享，通过相互学习，不仅能使企业各自优势释放到最大，还能加速该领域的晋级优化，升级行业技术标准，延展与外部合作。三是优胜劣汰思维，竞合关系扩大了企业的资源边界，让企业更清晰地了解自身在行业竞争、产业发展中的排序，可以激发企业的创新能力和应对外部环境的能力，也要适时做出科学理性地调整，提高战略的灵活性，躲避效益下滑点。
  东北销售公司总经理助理、调度运输处处长孙日鹏：一是在合作模式上创新，增强竞合意识，与成品油市场主体单位主动沟通、交流，拓展资源串换新模式，提升物流效率、降低物流成本，与管网公司找准战略结合点，开展互联互通，实现共赢。二是在营销机制上创新，研究制定成品油集采的交易手段和规则，拓宽交易平台，进一步发挥集采创效作用，为连接内外部市场做好管理和技术储备；对外开放仓储服务，并与集采、金融等相关业务协同联动，进一步开发仓储设施价值功能。三是在管理机制上创新，统筹平衡直属炼厂和地方炼厂两种资源、国内和国际两个市场，实现资源和市场一体化运作；统筹大区公司、地区销售公司油库库存管理运作，向仓储经营管理、库存运作要效益。四是在业务功能上创新，发挥大区公司优势，加快形成商品市场与资本市场及虚拟市场协同联动的畅通循环，推进成品油金融属性的价值发现。
  东北化工销售公司总经理（党委）办公室主任白永元：一是树立全局意识，促进区域市场健康发展。产品布局应从区域市场通盘考虑，走差异化路线，避免同质化竞争。二是树立合作意识，促进企业合作双赢。通过横向联合，寻求“利益”的结合点，共同躲避市场的冲击与风险。要加快从原料供应商向贸易商的转型，加强与同行业的合作，避免恶性竞争，共同把市场蛋糕做大，从而实现合作共赢。
  四川石化公司计划经营处处长刘雨旻：首先，构建“共生共存”的良性竞合机制，谋求共赢。分工协作有利于各企业“取彼所长，补己之短”，形成更为有效的专业化分工，从而发挥规模效益，使产品整体成本降低。其次，推动竞合战略互补，全面提升产品质量和服务价值。产业链各个环节相互关联、支撑，达到资源共享的协同效应，使企业保持长期稳定的竞争优势，快速应对来自外部环境、市场和政策等方面的挑战，及时抓住快速变化的市场机会。
  4.发展高端业务需要时间沉淀，考核如何既顾长远，又重眼前？
  辽阳石化公司计划处处长张英华：一是强化考核硬度。坚持效率优先，兼顾公平，按照“工效挂钩”的方向，突出价值导向，建立适合企业自身特点，又能兼顾当下和长远，与高质量发展相适应的考核体系，完善以业绩为核心、以贡献为标尺，市场化的考核机制，实现公平合理考核，发挥正向激励作用，确保将硬性指标压力转化为铁的执行要求。二是精耕考核深度。健全考核激励约束政策，坚决打破考核好人主义、平均主义，合理划定考核要素，差异化设置考核指标，统筹各项要素按贡献参与考核，实行按岗位、按任务、按业绩考核，重实绩、重贡献，延展考核政策的兼容性，奖励向效益贡献大、技术含量高、影响深刻长远的岗位倾斜，实现考核精准施策。三是把握考核温度。考核指标上转换方向，兼顾“硬性”和“软性”，实现短期的经济指标向“当年经济指标+战略目标”转换，不仅强调当下收入、利润、费用等的业务目标，更兼顾未来战略发展考量，把考核政策和激励导向往业务成长方向集聚，实现企业高质量发展。
  西北化工销售公司销售事业部营销总监宫健：对化工销售企业而言，做优指标、做大销量、做强实力，是增强盈利能力和市场影响力、控制力，做行业领跑者的必要条件。因此，建立靶向明确、可量化评价的综合考核体系，对企业尤为重要。一是全覆盖考核。企业发展没有局外人，不仅仅有针对企业内销售部门的直接考核，同时要设定与非业务部门相关联的间接考核指标，比如针对人力资源、宣传等党群部门服务效能的考核，把经营的压力传递到企业各个层面。二是利润指标。此为企业生存发展的基本条件和原动力，没有利润就没有企业的价值。三是销量指标。做大经营规模，才能充分释放渠道优势、成本优势，提升企业的议价能力和创效水平。四是客户管理和服务指标。比如针对客户计划执行率的考核，把渠道维护和客户服务作为营销的长远之道，帮助每一个客户实现价值，同时通过购销计划执行的考核，强化客户契约精神和忠诚度，特别是在市场不好的情形下，实现企业与客户的一体协同、命运捆绑。总体而言，要坚持目标导向，用有效的考核机制来形成企业内部争先创优的压力和动力，推动企业价值创造的量效齐增和高质量发展。
  内蒙古销售巴彦淖尔分公司党委书记、经理秦瑞雪：考核既顾长远，又重眼前，其实就是要处理好长期工作和眼前工作的关系。首先，考核的出发点就是促进工作高质量开展，提高执行力，就长期工作而言，建立长效考核机制，特别是考核项目要立足长远，合理设计，同时匹配高端业务的发展，逐步由粗放到精细，由条框性过渡到制度性。其次考核的内容、方式要兼顾市场、顾客的地域文化、风俗习惯等方面的差异。高端业务的品质、服务以及顾客对产品的认同，同样需要时间的沉淀，也需要通过培育、培训、引导，让员工逐步适应考核。眼前重点工作，既是阶段性工作，也是长效工作的重要组成环节和基础建设，考核可结合工作方向、目标，对流程和执行过程及时调整。更可通过考核，奖优罚劣，实现闭环管理，养成员工良好的工作习惯，夯实基础管理水平，推向高质量发展。基础工作、过程管控、关键环节成效突出，长期工作更能行稳致远。
  锦州石化公司规划计划处副处长宋连军:应把握“三个给予”原则。一是给予规划性指导，为企业过渡期发展“开药方”。引入行业权威意见，把舵企业规划，筛选并确保战略性发展目标不偏航、不虚乏，增加企业冲刺高端市场的可能性和筹码，固本主营业务提档升级。二是给予减压式空间，区别考核合理“吃小灶”。单纯一视同仁考核未必行得通、效果好，拟订科学可行的考核指标至关重要，还要为涉足高端业务发展的企业开通绿色通道，才能带来正向促进。三是给予参照化考核，增加业务考核多面性，诸如创新创效能力、人才梯队建设、提质增效成果等类目的考核，同样可以警示企业意识到偏差与短板，既实现了对企业当前发展的综合考评，又兼顾了中长期蓄能式发展储备。