吐哈油田公司提质增效调查

  从“山重水复”到“柳暗花明”
  [中国石油新闻中心2020-12-17]
  受新冠肺炎疫情和油价暴跌叠加影响，石油企业生产经营受到前所未有的冲击。
  对经过30年高效勘探开发的吐哈油田来说，一方面勘探对象日趋复杂，资源劣质化明显；另一方面老油田开发进入高含水期，开采难度加大，产量不断下跌。
  特别是2015年以来，吐哈油田连续5年出现账面亏损，盈利水平和投资效益明显下滑，总资产报酬率、净资产收益率呈逐年下降趋势，发展之路可谓“山重水复”。
  艰难中寻突破，挑战中显担当。面对困难和挑战，迎难而上是唯一选择。
  吐哈油田公司按照集团公司党组安排部署，“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”，努力探索效益发展之道，不等不靠，主动作为，扎实推进提质增效专项行动，坚持深化改革创新，围绕11个方面制定43项提质增效具体措施，落实到生产经营全过程，终于迎来“柳暗花明”。
  “1月至11月，油气勘探开发形势向好，经营业绩指标运行平稳，降本增效6.5亿元。”12月1日，拿着新出炉的生产经营分析报表，吐哈油田财务处处长鲁正乾欣慰地对记者说。
  做好科技创新“加法”
  油田生产精耕细作
  火焰山下，鲁克沁油田。这里蕴藏着丰富的稠油，一直是吐哈油田增储上产主战场。
  在勘探开发研究院赵健劳模创新工作室推动下，鲁克沁超深稠油年产最高达到80多万吨，创造了超深稠油开发的奇迹。
  吐哈气举，闻名海外。如今，在工程技术研究气举中心创新工作室推动下，此项技术已规模应用到吐哈、冀东、青海等10多个国内油田，以及哈萨克斯坦等3个国家的8个油田，累计创收超13亿元。
  以两院为核心，依靠技术创新实现提质增效，早已成为吐哈推动油田走内涵式、高质量发展之路的战略之一。
  “科技创新，是打赢提质增效攻坚战的关键。我们坚持把科技创新作为战略支撑，做好以科技创新提高资源动用率的加法，油田生产精耕细作，勘探开发形势出现可喜变化。”吐哈油田公司总经理助理吴征说。
  分析吐哈油田勘探开发面临的困局，非常规资源在吐哈原油产量中的占比已达65%。稳产技术不完善、深层稠油开发技术对策少、稀油特高含水阶段注采调控难度大……这些都亟需科技创新取得突破。
  为此，吐哈油田提出围绕“寻找上产资源、突破稳产技术”两大难题开展科技攻关，助推高效勘探、低成本开发。
  深秋，金色的准东盆地迎来收获季。吐哈准东勘探开发项目部经理梁浩告诉记者，他们在准东新区加快勘探节奏，突出页岩油评价攻关和甩开预探，取得石炭系天然气、吉木萨尔和石树沟凹陷页岩油3项重要进展。
  “通过科技创新，吉木萨尔页岩油效益动用取得显著成效，单井投资下降约50%，为下一步效益动用奠定了基础。”梁浩自豪地说。
  记者了解到，今年年初以来，吐哈油田围绕中小型叠合盆地勘探目的层系多、油藏类型复杂的技术难题及瓶颈，强化科技创新和攻关，形成“两宽一高”地震勘探、水平井钻井提速、提高单井产量、降低成本、气举采油等一系列具有吐哈特色的关键技术，为油田勘探开发提供了有力支撑。
  这些技术的持续攻关，有效降低了非常规油藏钻井投资成本。三塘湖马56区块页岩油单井钻井投资降低19%，准东新区吉木萨尔页岩油形成可复制、可推广的钻井模板。油田自然递减年均降低1个百分点，百万吨产能建设投资降低2亿多元。
  做好机构改革“减法”
  油田管理精雕细刻
  7月，吐哈油田机构改革再次拉开大幕。
  原有4个采油厂变成了管理区。按照主营业务归核化管理要求，各采油管理区新成立了基建设备中心，基层工区设备管理业务和人员整体上移。鲁克沁采油管理区的汤强由原来的基层员工变成了机关人员。
  “以前遇到设备问题，需要自己翻阅资料。现在大家在一起办公，分享经验，互相取长补短，更容易碰撞出火花，感觉自己在业务能力上有了很大提升。”这是汤强最直接的感受。
  对于这一点，东区采油中心主任刘建华感受更深：“现在采油中心设备管理与工况分析业务整体上移，我们的员工再也不用每天花费大量时间进行系统内生产数据录入，使我们有更多的精力投入现场管理，工作效率大大提升。”
  吐哈油田企管法规处处长晏书宾这样比喻油田改革之举：“我们的改革创新如同滚石上山，没有外力可以凭借，必须拼尽全力。如果你忍受不了艰辛，就会跌下山谷。”
  改革创新是驱动吐哈走内涵式、高质量发展的根本动力，只有推进关键领域改革，才能破解阻碍发展的深层次矛盾。这是吐哈油田党委领导班子的共识，也是他们强力推动的一项工作。
  加快推进“油公司”模式建设，提高管理效率，向管理要效益，是今年吐哈油田实现提质增效的“重头戏”。
  改革成效如何，基层最有发言权。“改革完成后，每年管理区的人工成本可大幅减少，这是我们提质增效工作的一项重要举措。第三方、市场化用工模式的推进，让我们看到了未来降低用工成本的可能性。”鲁克沁采油管理区经营办公室主任边天红在工作日记中如此归纳。
  此外，新成立油气生产服务中心，将巡检、维护等非核心操作岗位集中管理，内部市场化向管理区提供服务，人员只出不进，逐步实现社会化、市场化服务。
  在准东新区，按照“新区域、新体制、新模式”的思路和“百万吨油田百人管理”原则，实施“油公司+”试点，勘探开发一体化、组织机构扁平化、服务市场化、生产智能化，落实全生命周期效益发展的完全项目制管理。
  据了解，目前吐哈油田“油公司”管理模式改革已初步完成，基本构建起“3办+X中心”模式，建立了4个新型采油管理区，管理层级从三级压减为两级，推行“管理+技术+核心技能岗位”用工方式，人均油气当量和管井数分别增加40%和68%。同时，按照“油气主营业务归核化、工程技术业务专业化、矿区服务业务社会化”的思路，持续抓好发展业务及队伍结构改革。2015年以来，处级机构降幅40%，员工总量降幅39%。
  通过一系列改革创新举措的实施，1月至11月，吐哈油田实现降本增效6.5亿元，为实现全年经营目标奠定基础。
  做好成本管控“乘法”
  油田经营精打细算
  初冬已至，又到了液化气销售的旺季，吐哈油田销售事业部油气销售科人员更加忙碌了。
  优化营销策略，调节销售进度，合理利用价差，多举措拓宽油气副产品新渠道……经营上的精打细算，最终目的就是实现效益最大化。
  “拿一季度来说，虽然受到疫情防控和低油价等多重因素影响，但我们依然实现了营销增效千万元。”吐哈油田销售事业部负责人告诉记者。
  油气销售挖空心思增效，油气生产也在千方百计降本。
  今年5月，吐哈油田鄯善采油管理区轻烃生产中心负责人发现，他们的天然气处理装置长期处于低气量运行，仅为装置设计负荷的56%，处于“吃”不饱的状态。
  “整体运行能耗高，投入产出不成正比，严重制约轻烃生产效益。”他们多次召集员工召开“诸葛会”，在保证装置安全运行的前提下，通过“两降一提”举措，实现了电费、材料费、维修费等运行成本硬下降，彻底解决了“大马拉小车”的问题。
  “人人都算效益账、岗位都是利润源……”市场化的经营理念，让吐哈每一位员工的感受更加深切。
  新井打不打？措施做不做？效益说了算。吐哈油田以效益为中心，通过强化投资管控，开展投资项目再论证，大幅压减低效无效产能投资，全年投资降幅达42%，其中优化钻井投资近1.4亿元。
  节流更要开源。吐哈油田各单位拒绝坐以待毙，坚持国内国外两个市场齐步走、共创效。工程监理、无损检测、管道检测、电力工程施工、气举采油、排水采气等优势业务主动出击拓市场，在青海、云南、重庆等地承揽业务，国内外市场收入喜人，海外市场工作量也在稳步提升。
  路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。在这场提质增效攻坚战中，吐哈油田拿出滚石上山的勇气和干劲，以敢于斗争、敢于胜利的精神和“逢山开路、遇水架桥”的智慧，直面突出问题，从“疑无路”到“又一村”，坚定打赢效益实现保卫战的信心，在内涵式、高质量发展的道路上，迈出坚实的关键一步。