防风险增效益 推动海外业务优质高效发展

  [中国石油报2020-06-16]
  编者按：疫情蔓延和国际油价回升缓慢，给企业海外油气生产经营及国际贸易业务带来严峻挑战。如何以提质增效行动为抓手，强弱项补短板，打造企业高质量发展强劲引擎？
  本期特邀几位海外板块、国际贸易板块以及咨询中心的领导，为打赢效益实现保卫战建言献策。
  赵勇
  国际事业公司总经理
  当前形势下，市场和客户信用等方面的风险加剧，传统贸易模式面临空前严峻的挑战。我们要持续深化服务集团责任，多措并举稳产业链；统筹国内外两个市场，创新手段稳经营；着力强化风险管控，严守底线稳企业；强弱项补短板，止住关键出血点。
  当前，受疫情和油气价格暴跌等多重因素叠加影响，全球能源及金融市场剧烈震荡，国际贸易规则和体系结构进入调整期，而体系重塑的前景则充满了不确定性。在这种形势下，传统贸易模式面临空前严峻的挑战。聚焦“三稳”（稳产业链、稳经营、稳企业），提质增效成为国际贸易扭转困境、危中求机的必然选择。
  深化服务集团责任，多措并举稳产业链。对于国际事业公司而言，助力集团公司产业链的优化始终是一项重要任务。今年以来，公司根据国内油气需求变化，按照集团公司统一部署，紧急调整油气资源进出口规模和节奏，为支持集团公司油气产供销运储贸产业链平稳运行发挥了积极作用。下一步，公司将继续在进口原油业务上持续挖潜增效，加强成品油出口市场开发，扩大终端市场占有率，同时积极协调海外供气方，努力优化进口管道气和LNG成本。通过全面提升对集团公司全产业链的服务水平，协同上中下游兄弟单位，实现集团公司整体效益最优，提升集团公司产业链的稳定性和竞争力。
  统筹国内外两个市场，创新手段稳经营。我们要加快完善公司的全球油气贸易体系，统筹国内外两个市场，期货、实货交易相结合，灵活运用贸融结合、期现套利、跨市运作、跨品种调和等手段，从全球贸易价值链的低、中端向中、高端迈进。同时积极参与交易规则和标准的制定，提升贸易技术含量，通过市场话语权和影响力创造更多效益。要进一步强化全球协同跨市运作，提升基准油交易水平，提高资源掌控能力和油品营销能力，巩固并提升境内进口原油销售市场份额。加强市场分析研判，把握时机积极开展库存运作。积极推进全球LNG资源池建设，促进区域互补、品种组合和季节调峰，提升区域计价的影响力。
  着力强化风险管控，严守底线稳企业。我们要全面升级风险防控管理，坚守不发生风险事故底线，持续推进世界一流风控体系建设。逐日盯市，及时做出风险预警。加大压力测试的频率，模拟多种市场突变情景，详细测算业务盈亏变化。严格把控各类客户的信用风险、履约风险，防范规避资金风险。提升营运资金效率，加快营运资金周转，降低资金成本。提升信息化水平，搭建完善一体化智能信息平台，积极参与区块链技术的运用，推动创造能源石化产业链的生态未来。
  强弱项补短板，止住关键出血点。提质增效要坚持问题导向，对海外合资炼厂的生产经营必须予以特别关注。多年来，公司在全球油气运营中心的合资炼厂为优化全球资源配置发挥了重要的协同作用。当前，受炼油毛利骤降等大环境影响，合资炼厂的经营涉及所在国家地区的能源供应、社会稳定、经济就业等多方面因素，需与外方股东进行充分的沟通协调，必须以革命性措施下大力气予以解决。
  这就要求我们首先要量入为出，推迟非紧急、大额项目的可研和投资，做好筹融资计划安排，防范低油价、低毛利市场环境中可能出现的现金流风险；其次要加强精细化管理，强化全体中外员工的成本意识，严格执行计划预算，避免不必要开销；三要以边际效益为底线考量，优化装置开停工计划，按照最优生产模式组织生产，按亏损最小值安排加工量；四要加强炼油保值运作，增加炼油项目抵御市场风险能力；五要积极寻求争取当地政府对炼厂维持运行所可能给予的政策，推动炼厂安全高效运营。
  提质增效方能行稳致远，国际事业公司将以“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动为契机，开展全面深入的思想动员和教育引导，扎实推进提质增效专项行动方案落地落实，持续推进国际贸易业务高质量发展。
  做好效益成本“加减法”打赢提质增效攻坚战
  王俊仁
  中油国际西非公司总经理
  只有理念和观念的彻底转变，才能带来行动上的革命和创新。保生存才能有发展，必须千方百计做好效益的“加法”。低成本才能有竞争力，必须全力以赴做好成本费用的“减法”。控风险才能行稳致远，必须严控经营风险，止住“出血点”。
  疫情和低油价双重挑战叠加，使西非公司生产经营环境发生改变，给上游项目经营效益带来挑战，炼厂也出现了销售不利局面。西非地区资源国疫情进入快速爆发期，疫情衍生风险激增，社会安全面临严重挑战。
  面对困难，西非公司坚持一手抓疫情防控，实现在封闭环境下作业、生产和生活；一手抓提质增效，集中精力推动提质增效工作落地生根，坚持现金流优先、效益优先，破解危及项目生存的紧要问题。
  只有理念和观念的彻底转变，才能带来行动上的革命和创新。西非公司从转变思想观念入手，多次召开提质增效专题会议进行研究部署，与所属4个在产项目开展“一对一”调研对接，通过下发提质增效专项行动实施指导意见，提出12项具体应对措施，明确管控目标，为项目提质增效指明了工作方向。
  打赢提质增效攻坚战，西非公司的目标不局限于应对现阶段低油价的冲击，而是要利用低油价倒逼形成公司高质量发展的长效机制；丢掉幻想，摒弃“等靠要”思想，坚定应对危机，增强战胜困难的信心和决心，提高自身“免疫力”渡过严冬；树立底线思维，全力确保在产项目经营形势，确保完成效益任务目标；树立“一切成本皆可降”的经营理念，敢于突破固定成本不可降的思维定式；强化“有保有压”的投资理念，投资管控遵循效益优先原则，着眼长远发展储备，统筹当前与未来，优化投资结构，突出效益、突出重点、兼顾发展。
  保生存才能有发展，必须千方百计做好效益的“加法”。一是保障提质增效必要的效益产量和加工量。算好经济账，打好“金算盘”，根据油价的变化合理调整原油产量和炼厂加工量，确保收支平衡和效益最大化。二是加强销售策略研究，上游项目努力降低油价贴水和销售费用，下游炼厂要坚持内销为主、外销为辅，提升销售收入。三是持续抓好清欠工作，采取有效策略，尽可能回收资金。
  低成本才能有竞争力，必须全力以赴做好成本费用的“减法”。一是加强投资管控，严控低效和见效慢的投资，优先投向资金相对需求小、投资见效快且效益好的项目，严禁非生产类投资。勘探投资保持一定的规模，优先向高效有效储量发现倾斜，向可快速动用、快速建产区块倾斜。二是分析完全成本构成要素，抓住变动成本和固定成本控减的关键因素，进一步降低要素成本、财务费用和管理费用，实现成本硬下降。上游单桶完全成本力争同比控减20%，炼厂单桶原油现金加工成本力争同比控减10%，机关管理费用压缩20%以上。三是与乙方单位“抱团取暖”，通过合同复议降成本、保效益、保业务量，形成甲乙方相互支持、共渡难关的局面。合理进行税务筹划，充分利用低油价时机积极与资源国政府沟通谈判，全力争取税收优惠政策。四是抓好SEC储量评估，进一步降低折旧对利润指标的影响。五是通过管理创新、压缩管理层级、优化管理流程，力争将全员劳动生产率提高10%。
  此外，要严控经营风险，止住“出血点”。一是要高度重视资源国政府审计，及时沟通，保证审计结论公正、科学、合理；二是要加强税收筹划和合理合规纳税；三是强化日常合规经营，避免其他经营风险。
  因时而动确保多指标箭头动态化
  孟繁春
  中油国际管道公司总经理
  提质增效行动关系到战略管道的稳定运行，要努力开源增输，综合施策确保收入箭头向上；严控成本开支，千方百计推进费用箭头向下；强化风险管控，保持稳定运行箭头平直，夺取疫情防控阻击战和效益实现保卫战的“双胜利”。
  中油国际管道公司运营着我国西北、西南两大油气战略通道，十多年来在保障国家能源供应、改善能源消费结构和建设美丽中国进程中发挥着重要作用。今年突如其来的疫情和国际油价暴跌，导致国内需求不旺、输量下调，给公司生产经营造成前所未有的压力和挑战。
  在此背景下，提质增效行动关乎年度经营目标实现，关乎集团公司整体效益，更关系到战略管道的稳定运行。中油国际管道公司主动把危机转化为强身健体的契机，聚焦降本增效，坚决打赢疫情防控阻击战和效益实现保卫战。
  努力开源增输，综合施策确保收入箭头向上。对管道企业来说，输量就是管道企业的效益量，也是管道企业的生命线，此次受影响最大的就是输量。我们着重从输量下手，做好上下游统筹协调，增加管输资源，确保油气生产平稳运行。持续发挥跨国调控体系的优势，大力协调和平衡资源与市场，加强集团公司主管部门、中油国际、管道上下游资源方和需求方沟通协调。同时通过优化区域联调机制，加强现场管控和关键设备维护，确保管道安全平稳运行；优化管道维检修计划，避免管道意外停输，减少对输气、输油任务的影响。
  此外，中油国际管道公司指导海外各项目根据具体国情和项目特点，通过开展资金定存、节省自耗气成本预算、推进股东分红等方式增加现金收入。实时关注项目所在国的税收政策，分析其对公司整体税收的影响，研究制定可行的税收优惠方案。
  严控成本开支，千方百计推进费用箭头向下。中油国际管道公司在国内外下辖13家合资（独资）公司，管道运行点多线长面广，各类成本费用项目多。我们牢固树立“一切成本皆可降”理念，强化技术创新和管理创新，以精细管理带动成本下降，把严峻的经营形势转化为提升管理水平和瘦身健体的有利契机。
  加强“两金”压控管理。确保公司整体应收账款年末余额不增；加强物资和服务的采办管理，降低物资和服务的采办成本、获得最优的服务；优化存货管理，合理确定采办节奏，降低存货资金占用，杜绝三年无动态存货的增加，积极处置、使用积压物资，提升存货周转率，确保公司整体年末存货余额低于去年水平。减少管道外委服务，加强税收筹划，严控合同变更及延期，降低成本费用。
  全过程优化投资管理，严格控制变更索赔，从源头做好投资总额控制。根据工程建设计划控制好现金流支出，优化资本性支出。严格控制非生产性投资，取消或暂缓不能带来直接效益的非生产性投资。合理控减人工成本，大幅控减出差、培训频次和人数，尽可能通过视频或E-learning等方式参加会议或培训。控减各类管理咨询、管理创新课题研究和中介服务费预算。优化资金运作，降低资金成本，将自有富余现金流滚动投入项目工程。
  强化风险管控，保持稳定运行箭头平直。有效管控各类风险，止住可能的效益“出血点”。我们全面加强安保、安全、健康及环境风险防范。加强海外疫情防控工作，进一步细化防控措施，严格控制国内外人员动迁，确保不出现确诊和疑似病例，做好疫情严重国家人员撤离的应急预案和组织工作。持续加大对管道运行的巡查检修，保持优良的QHSE业绩。此外，还加强风险评估和防控，持续提升依法治企和合规管理水平，切实防范法律纠纷和税率、汇率、利率变化以及政府违约引发的效益损失。
  公司认真研究所面临的生产经营各项问题，制定了符合实际的提质增效专项行动方案，采取九个方面30条具体措施，把提质增效落实在生产经营活动的方方面面，确保生产经营各方面稳定受控。
  做好“全价值链”推动中俄油气合作高质量发展
  蒋奇
  中油国际俄罗斯公司总经理
  面对行业“严冬”，我们主动求变，化危为机，扎实开展主题教育活动，围绕生产经营“全价值链”扩大收入、控减成本、提升效益水平，制定了“三提、三替、三压、三保”提质增效措施，统筹推进，变“熬冬”为“冬训”。
  低油价叠加全球疫情蔓延给中油国际俄罗斯公司生产运营带来了客观挑战，主要体现在两个方面。一是重点工程建设进度受到影响，亚马尔项目第四条生产线原计划今年年底前投产，受俄罗斯疫情持续蔓延影响，投产时间可能会晚于之前预期。北极2项目实际进度略滞后于计划进度，仍在加紧赶工。二是经营效益受油价冲击比较大。
  俄罗斯是我国“一带一路”和“冰上丝绸之路”建设的重要支点，是中国石油海外发展的战略高地和战略储备地。面对疫情和低油价双重挑战，建设和运营好俄罗斯地区项目不仅是立足当下为集团公司保增长、促效益贡献力量，推动中俄油气合作向更高水平发展的关键性战役，更是践行党和国家号召的重要举措。
  面对行业“严冬”，俄罗斯公司主动求变，化危为机，扎实开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动，围绕生产经营“全价值链”扩大收入、控减成本、提升效益水平，制定了“三提、三替、三压、三保”提质增效措施，统筹推进，变“熬冬”为“冬训”。
  “三提”即提升经营质量、提升工程建设进度、提升产品销售业绩。亚马尔项目具有综合成本竞争优势，实现超产可提升项目经济效益。俄罗斯公司不断优化项目地震采集和探井设计，加强现场施工作业管理和协调，优化现有生产井工作制度，精心组织上下游生产衔接。公司建立起工程建设进度动态跟踪机制，紧密跟踪设计变更、设备材料采购、施工和试车等方面进展，持续推进模块监理人员动迁，加快中国模块厂复工复产安排。协调解决长贸合同执行中可能存在的不利因素，确保长贸合同执行顺畅；加强与赛宁公司、国际事业公司协作，在北极航道夏季通航时，优化现货销售方向；将项目现有富余运输能力和港口服务能力进行转租，降低运输成本。
  “三替”即在北极2项目建设中落实中方代方案，针对欧洲疫情影响，在应急工程设计、项目采购等方面联系相关单位做好替代方案和准备。持续加强与合作伙伴、审计师、财务专家等广泛交流，扎实做好调整方案论证和实施，真实反映项目效益表现。
  “三压”即明确“能不花就不花、能节省就节省、能利用就利用”的原则，逐项核对，分类压减项目投资、管理费用和人工成本。优化调整投资策略，坚决控减低效工作量，加强投资动态管控；降低材料和物料消耗，减少非生产时间，提高生产时率，控制生产成本；合理控减办公设备、交通设备等投资规模；严控中方用工和当地雇员总量，盘活已有员工队伍，降低人工成本，将管理费用控减到既定目标内。
  “三保”就是做好思想政治保障。摒弃“等靠要”思想，树立底线思维，加强汇率、税率等各类风险防控，持续将主题教育活动推向深入，确保实现项目经营目标。做好全员参与，积极开拓思路，营造环境保障。扎实开展全员大讨论、征集合理化建议、创新创效公关等活动，加强新闻宣传报道，积极树立典型，营造全员全链条参与环境。加强考核测评，实现激励保障。扎实做好提质增效工作督导督办，定期组织工作落实情况分析，及时做好措施调整部署，将年度考核调整为季度考核、动态考核。
  推进创新融合打赢效益实现保卫战
  张德有
  中国石油咨询中心副主任
  发展成为集团公司最可信赖的决策参谋机构、国家油气咨询行业龙头企业和国际知名能源咨询机构，要做深专题和战略研究、做精项目评估评价、做实重大问题专项调研、做优油气储量评估业务、做专科技项目评估业务。
  今年以来，随着疫情和油价暴跌的双重冲击，全球油气市场供应端和需求端受到双重挤压，出现了一系列历史性的新变化。面对严峻形势，咨询中心坚决贯彻落实集团公司党组决策部署，大力弘扬石油精神、践行大庆精神铁人精神，秉承“独立、科学、公正”的服务宗旨和“敢言、多谋、慎断”的行为准则，筑牢理想信念根基，推进业务创新融合，坚决打赢效益实现保卫战。
  坚持党建统领，凝聚理想信念原动力。一是坚持党建统领。我们要持续巩固“不忘初心、牢记使命”主题教育成果，深刻认识开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”的重要意义，大力开展学习宣传、全员讨论、岗位实践，在保能源安全、保供应链产业链稳定上做出应有贡献。二是坚持两个相信。相信党组一定会领导我们走出困局，相信我们的干部员工能够创造一切奇迹。三是坚定资源信心。中国石油拥有优质的油气资源，拥有优秀的人才队伍，传承了石油精神，面对艰巨的勘探开发工作，我们一定要充满信心，敢于攻坚克难。
  坚持业务创新融合，培育可持续发展新动能。以坚持推进项目决策科学化、民主化，助力集团公司治理体系和治理能力现代化为己任，以“打造工程咨询精品工程”和“学习型咨询中心建设”为两大抓手，扎实推进人才、创新和品牌三大战略，不断强化党建工作的政治统领、石油天然气专业委员会的行业引领、“互联网+咨询”的手段升级和体制机制创新的正向激励四大保障措施，积极推进五大特色业务协同发展、转型升级，发展成为集团公司最可信赖的决策参谋机构、国家油气咨询行业龙头企业和国际知名能源咨询机构。
  一是做深专题和战略研究。坚持底线思维、竞争思维和市场思维，突出专题和战略研究的前瞻性、敏锐性和时效性，站在全局和战略高度，准确把握世界大势、国内形势、行业趋势、市场走势和企业态势，持续加强对事关集团公司改革发展的国内风险勘探突破口与领域、天然气资源高效利用、“一带一路”油气合作战略方向等重大战略问题的研究。
  二是做精项目评估评价。加快推进项目评估评价从提供服务向提供价值转变。切实把握好投资项目与集团公司发展战略的契合性、与国家产业政策和国民经济发展规划的合规性、项目方案与绿色发展的适应性，突出投资效率、效益与可持续发展要求的符合性，扎实做好资源与市场论证、多方案比选优化、创新技术应用等工作，强化投资项目不确定性分析、竞争力分析、风险分析和经济影响分析，持续提高项目评估工作质量和水平，促进集团公司高质量发展。
  三是做实重大问题专项调研。充分认识新一轮低油价的常态化，创新调研模式，将资料调研与实地调研有效结合，线上线下两条腿走路。发挥咨询中心独立第三方作用，切实听到基层声音，掌握第一手资料，反映真实情况，并提供客观公正的意见建议。
  四是做优油气储量评估业务。主动迎接油气储量管理改革，推进储量的资产化工程，助力集团公司实现勘探生产与经营储量使用权并重，为油气储量交易业务的顺利开展提供切实有效的服务保障。配合勘探开发，通过复算、标定等工作进一步挖掘剩余技术可采储量潜力。
  五是做专科技项目评估业务。规范科研投入成本核算体系，实施全成本预算管理，落实国资委对集团公司科技投入强度的要求；简化预算编制科目，为专家松绑；跟踪评估、中评估及项目验收前的现场核查，保证经费使用的合规性、合理性和相关性，减少项目验收风险；开展科技项目后评价，并协助建立先进的集团公司科研成果的评价体系，推动科技项目实现全周期闭环管理。