以市场为导向 加快转型升级全力扩销增效

  新闻会客室·领导干部谈⑤
  [中国石油新闻中心2020-05-15]
  日趋激烈的竞争，让直面市场的炼化和销售企业对当下“严冬”的寒意有更切身的感受。企业唯有以更具竞争力的产品、更有优势的产品价格、更优质的服务,才能掌握主动，赢得生存发展主动权。
  困境中，企业应强化市场意识和竞争意识，精准识变、主动求变、快速应变，聚焦高质量发展，优化结构转型升级，瞄准高效市场增收扩效，拧紧毛巾降本增效，深化改革赋能提效，努力把握市场竞争主动权,坚决打赢提质增效攻坚战。
  聚焦高质量打赢生存发展主动仗
  康志军大庆石化公司党委书记、总经理
  大庆石化牢牢锁定高质量发展目标，开辟项目建设、成本管控、提档创优、深化改革等九大主战场，制定660余项攻坚硬措施，全力推进转型升级式、内涵发展式提质增效，力求放大特色优势、补齐短板做强弱项，交上扭亏增盈、逆势突围的合格答卷。
  当前，大庆石化生存发展面临着严峻挑战。受疫情、低油价等多重因素影响，石油化工市场供需关系失衡、竞争更趋白热化，炼化产品价格跌幅普遍超过原料跌幅，利润空间大幅收窄，生产后路严重不畅。装置结构不够合理、企业运行负担过重、思想观念保守、基础管理仍需加强等制约大庆石化高质量发展的问题不容忽视；资产创效能力不强、公司成本刚性下降难题亟待破解。
  困难是危也是机，关键看我们如何应对。对于大庆石化来说，这既是一场“不容退却、必须胜利”的遭遇战、生死战，又是一场“脱胎换骨、浴火重生”的升级战、跨越战。在集团公司党组的领导下，大庆石化牢固树立“一盘棋”思想，牢牢锁定高质量发展目标，不等不靠、主动作为，以超常规、革命性的力度，开辟项目建设、成本管控、提档创优、深化改革等九大主战场，制定660余项攻坚硬措施，全力推进转型升级式、内涵发展式提质增效，力求放大特色优势、补齐短板做强弱项，交上扭亏增盈、逆势突围的合格答卷。
  聚焦高质量，打好项目建设主动仗。牵住大炼油建设这个“牛鼻子”，以项目突破之功，收全局推进之效。科学编制施工计划，提高计划执行准确率，平衡施工安排，做好工序衔接，抓好工艺管线安装，保证项目施工质量，推行日工作量清单管理，加强全过程进度管控，实施“挂图作战”。建设与生产准备同步进行，组织开展百日会战，确保大炼油项目如期全面投产。有效破解一体化优势发挥不充分、装置结构不合理、油化规模比偏低等瓶颈问题，推进“油头化尾”转型升级，把牢主业发展新优势，努力在行业竞争中站稳脚跟、赢得主动。
  聚焦高质量，打好成本管控主动仗。坚定不移走好低成本发展之路，树牢“长期过紧日子”思想和“一切成本皆可降”的意识，抓大不放小，坚决堵住效益“出血点”。强化三剂管理，消除独家剂、引入国产剂、取消“营养剂”，延长化工助剂使用寿命，降低三剂成本。杜绝跑冒滴漏，拧紧浪费“龙头”。强化日常检维修和工程项目预结算审核，严格控制非生产性项目施工数量，保证施工质量和据实结算，降低施工费用。引导员工固化“省一分钱比挣一分钱容易”的理念，鼓励员工自己动手，勤俭节约，整治环境，以实际行动为公司提质增效做贡献。2020年计划降费8.1亿元，力争降费9亿元，同时增效4.67亿元。
  聚焦高质量，打好提档创优主动仗。顺应市场变化，优化装置排产计划，加强工艺管理，保障装置的长周期稳定运行，扩量增产低压聚乙烯QL505P、打火机专用料产品SAN-355D等相关高效产品。根据用户需求和反馈的问题，开展专项攻关，做好氯化聚乙烯B型料QL565P、PE-RTⅡ型专用料DQDN3712等产品的质量优化改进工作。突出新产品研发，坚持差异化、特色化、高端化方向，按计划完成新产品开发工作，为企业增添更多高附加值厚利产品。
  聚焦高质量，打好深化改革主动仗。加快推进三项制度改革，加大“大部制”建设力度，加快联合车间整合步伐，持续压减二三级机构，有效降低人工成本。按期完成“四供一业”维修改造和厂办大集体改革，加快推进医疗、市政设施、民用采暖和退休人员社会化移交工作。深化对标和文明生产管理，推进公司制度体系建设，不断提升企业科学管理、合规管理水平。充分发挥公司人才和技术优势，积极开拓外部市场，通过承揽装置开工指导、工程项目管理等业务盘活人力资源，为公司增收创收。
  聚焦“四个狠抓”坚决打赢提质增效攻坚战
  任立新独山子石化公司总经理
  提质增效是事关公司生存发展的重大战役，是一场等不起、输不得、没有退路的苦仗、硬仗。狠抓观念改变、平稳生产、精益管理和激励约束，勠力同心，坚决打赢提质增效攻坚战。
  面对低油价和疫情带来的影响，独山子石化迎难而上、勠力同心，坚决打赢提质增效攻坚战。
  狠抓观念转变，增强成本效益意识。我们迅速形成“一切成本皆可降”“过紧日子、苦日子”的共识，克服“毛巾已拧干”“潜力已挖尽”的畏难情绪；根除家大业大、不计成本、铺张浪费的不良风气，养成勤俭办事、量入为出、精打细算的好习惯，在降低成本上下功夫，在精益管理上动脑筋；大力凝聚开拓进取、创新求变的合力；突出产销优化、成本优秀、指标优异“三优”方向，对标找差距、补短板、强弱项，充分激发动力活力，敢作敢为、善作善成。各级党组织将党建工作与提质增效有机融合、一体推进。
  我们制定了《独山子石化公司2020年提质增效实施方案》，分成安全环保、成本效益、生产优化、提档创优、产品营销等11个专项工作小组，推出73项170条具体措施，明确了责任领导、奋斗目标和考核要求。
  狠抓安稳长生产，筑牢提质增效基础。要落实集团公司“四全”“五严五狠抓”“五个不放松”要求，坚守“四条红线”，严防泄漏、着火爆炸，确保万无一失。我们要以体系运行为核心，优化全产业链一体化运行机制，以双重预防机制构建为重点，以标准化建设为手段，紧紧抓住履职尽责关键点，持续推进安全文化、作风建设；严格工艺过程、物料介质、能量隔离、变更管理及报警管理，发现解决重大问题、系统性问题和深层次问题。
  我们把承包商纳入到公司统一管理，实行强淘汰，硬兑现，强化承包商自主管理水平。同时针对“出血点”，制定4个专项费用的针对性减费措施，回补检维修费缺口，保证正常的设备检维修及设备维护保养，确保生产装置不受严峻形势影响。
  狠抓精益管理，落实“四精”要求，提升运营水平。我们以计划为引领，对市场价格、原料结构、产销计划、产品库存做到日研究、日安排，定量分析、数字说话。扎实做好生产优化，推进减油增化，炼油在低负荷工况下多产多销，化工要抓好裂解满负荷运行，确保关键生产线路安稳长满优运行，全力增产适销对路、高端高效产品。
  全员、全过程、全要素深度管控成本，加快降低供应链成本，规范招标程序，提升合同管理水平，大幅降低采购成本。采取国产化替代、平库利库、代储代销等手段，降低物资库存成本。同时，加强原料经营、库存经营水平，规避风险，把握市场主动权。
  瞄准先进、瞄准市场，强化瓶颈攻关和“四新”技术应用，在技术上精益求精，发挥科技支撑和引领作用。今年年初以来，在全球同类装置中，独山子石化全密度聚乙烯装置首次实现不同体系催化剂茂金属产品连续转产，提高了装置转产效率。有效提升聚苯乙烯HIPS生产线负荷，每年可增产目的产品6000多吨、增效1200余万元。
  通过原料优化、装置平稳运行、产品质量攻关等措施，实现聚乙烯专用料比例75%以上，聚丙烯专用料比例70%以上，开发和推广化工产品新牌号5个。
  狠抓激励约束，确保提质增效方案落地见效。独山子石化各级领导亲自上手、亲自督促、亲自落实，抓住主要矛盾，提出切实可行、针对性强的措施，建立与当前形势任务相适应的考核激励机制，细化分解目标措施，做到目标可量化、措施可操作、责任到人头。
  4月初开始，独山子石化采取滚动预算考核办法，突出成本利润指标，月度奖金与提质增效目标挂钩。以提质增效成果检验各项工作、考核领导班子、选拔任用干部，把提质增效目标任务完情况，与各级领导的绩效考核挂钩。
  深挖加油站平台价值开源“造血”提质增效
  刘宪华辽宁销售公司总经理
  如何实现非油提质增效，应在四个方面做文章，大力推进以商品管理为核心的便利店运营体系建设，大力推进以自有商品为核心的高毛利商品开发引进，大力推进以仓配业务为核心的非油业务数字化转型，大力推进以油站实体平台为核心的全渠道营销模式。
  以汽车为媒，在加油站打造“人·车·生活”生态圈，建设满足广大消费者多样化需求的综合服务平台。平台经济是加油站业务未来发展的方向。通过深挖加油站平台价值，以非油业务“造血”提质增效，是我们应对当前市场严峻形势及油品“微利化”趋势做出的战略布局。如何实现非油“造血”提质增效，我认为应在四个方面做文章。
  大力推进以商品管理为核心的便利店运营体系建设。销售企业现行的便利店业务管理方式源于油品销售业务，是“有什么、卖什么”，商品和顾客需求不够匹配，以顾客为中心的“商品能力”不够完善。推进以商品管理为核心的运营体系，是围绕顾客52周生活行事日历来实施商品引入与淘汰，使便利店业务真正做到以顾客需求为导向，从而提升增收创效能力。疫情期间，根据防疫及生活储备类商品需求旺盛的情况，我们迅速组织商品筹措，并承诺商品不缺货、不断供、不涨价，取得了良好收益。一季度，家庭食品类商品销售达到1.6亿元，其中“油卖菜”销售突破200万元，销售一次性医用口罩近20万只。
  大力开发引进以自有商品为核心的高毛利商品。自有品牌商品是联合生产商家或直供产地共同研发的，由于其去中间环节、品质独有，具有质优、价廉、稀缺、高毛利等市场优势。国外成熟商超便利店品牌，如沃尔玛、罗森等国外商超自有商品收入贡献占比已达到60%至70%，国内连锁商超便利店这一比例仅为10%左右，而这项业务在我们的便利店才刚刚起步。近年来，辽宁销售探索开发的年货定制海鲜礼盒系列产品、“渔夫尚选”品牌金枪鱼罐头、“原浆100”品牌啤酒等自有商品，年销售规模达到1.5亿元。到“十四五”末，我们的目标是自有商品收入贡献占比达到20%以上。
  大力推进以仓配业务为核心的非油业务数字化转型。当前大数据、云计算及5G+人工智能技术的应用已成为“新零售”的助力器，对提升客户体验、促进提高企业高效率、低成本运营发挥着重要作用，应积极推进这些技术在企业的落地。对快消品行业而言，仓配能力是核心竞争力，其数字化水平影响着供应链的整体效益。近年来，我们也在积极探索以仓配业务为核心的数字化转型，初步建立了商品采购需求预测、安全库存预警模型，推进中央仓商品自动化拆零分拣，通过大数据订货推进便利店仓库“零库存”运转等。目前，我们正积极推进实现上游厂家生产能力、中游仓配资源和下游门店销售需求的全链路数据共享，以提升整个供应链的运转效率和创效能力。
  大力推进以油站实体平台为核心的全渠道营销模式。我认为，在加油站综合服务平台建设中，应明晰城市市场与县域市场的差异化发展定位。城市站定位为“车·生活服务站”，重点围绕便利店+餐饮店建设、汽车后服务市场及生活服务需求拓展非油经营项目，打造成为广大车主的便捷生活服务驿站。为此，辽宁销售与多个知名品牌达成战略合作协议，共同在油站开发经营项目。县域站应定位为“农资服务站”，重点围绕便利店+农机店建设，大力拓展化肥、种子、地膜、农药、农机用具等农资商品经营范围，将其打造成为农民可信赖的农资服务站。从去年开始，我们在县域站尝试化肥销售，取得了良好效果。为此，我们今年确定了化肥业务增收1亿元的目标。
  在做好线下实体的同时，线上线下融合是“新零售”发展的趋势。我们与国内主流外卖平台合作，在疫情最严重期间，线上日均销量占线下销量的20%。仅今年前3个月，辽宁销售非油线上收入就突破千万元，同比翻了一番多，有力地支撑了扩销增量。同时，积极尝试便利店+社群营销模式，围绕社群营销搭建小程序电商、直播电商、短视频电商等，形成了新的渠道创利点。
  运用“加减乘除”法做好“降本增效”文章
  杨子清陕西销售公司党委书记、总经理
  精心运用“加减乘除”法，精准做加法，咬住市场增收扩效；精细做“减法”，拧紧毛巾降本增效；精密做“乘法”，深化改革赋能提效；精心做“除法”，改进作风管理创效，全力做好“降本增效”文章，奋力夺取疫情防控和改革发展“双胜利”。
  市场“寒冬”面前，陕西销售必须坚定实现全年任务目标的信心不动摇、坚定打赢提质增效攻坚战的重心不动摇、坚定狠抓执行严考硬兑的决心不动摇，认真贯彻集团公司安排部署，精心运用“加减乘除”法，全力做好“降本增效”文章，奋力夺取疫情防控和改革发展“双胜利”。
  精准做加法，咬住市场增收扩效。要进一步解放思想，大力拓展合资合作范围，灵活创新开发模式，不断增加创效终端。要立足防渗改造基本完成的有利基础，着力提高运营质量，确保加油站全年运营率从去年93%提高到98%以上，切实做大增量。以总毛利最大化为前提，算好效益和投入产出账，精细营销策略，采取科学有效的激励措施，提升促销费与销量、毛利正向联动关系，着力优化存量。持续推进油非互动，围绕高毛利商品大力开展营销，培育增效新动能。同时，着力盘活闲置资产。
  精细做“减法”，拧紧毛巾降本增效。牢固树立“油价变化取决于市场，控制成本取决于自身”和“一切成本皆可降”的理念，刚性费用管控，止住“出血点”。推进低效负效站治理，对边际贡献为负的209座加油站，采取资产投资、内部营运出租等方式减亏扭亏。完善人工成本、外包服务费与效益效率同向增减机制，通过实施错峰间歇营业、优化岗位用工管理、实施自助加油等手段，降低用工成本。加强资金运作，坚决落实“两金”压控，对库存超限额进行严格考核，降低财务费用。多措并举强化损耗管控，实现损耗硬下降。实行管办分离，加大集中管理力度，控制费用总额，压减管理费用。
  精密做“乘法”，深化改革赋能提效。为加快改革转型升级，我们以大部制改革为牵引，优化组织结构、业务、岗位设置，相继撤并、降格处级单位12个，撤销驻炼厂采供站5个、地市附属公司机构31个、片区经营部105个；整合主营业务职能，成立运营中心，实行“油卡非润气醇电”一体化运营、人财物事一体化管理的模拟事业部运行机制，经营管理模式得到了初步转变。随着深化改革向纵深推进，面对“躲不开、绕不过、拖不得”的硬骨头，如何统筹推进、精准施策，采取超常规思维、革命性举措，持续深化改革创新，激发各个要素的“乘数效应”，使全新的经营模式高效运转，依然需要不懈探索实践。
  精心做“除法”，改进作风管理创效。“严冬”大考面前，如果还按照传统的方法、节奏去抓落实、抓工作，提质增效的目标就不可能完成、广大员工的利益就不可能有保证，必须坚持党建引领，强化干部作风，扫除发展障碍，切实把党建优势转化为经营胜势。各级领导干部要以身作则、率先垂范，在大事难事面前不回避，在挫折逆境面前不悲观，争当改革创新促进派、提质增效实干家，引导感召员工同心同德干大事、成大业。要扎实开展好“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动，引导员工牢固树立“没有效益的销量一升也不能要、没有效率的工作一分都不能做”的效益意识、算账意识、对标意识，激发全员发力、全员攻坚、全员创效的干劲和智慧。
  提质增效是事关企业发展、员工未来的长远之计。不管油市如何变化，都要牢固树立“过紧日子”思想，一锤接着一锤敲，一茬接着一茬干，持续用力，久久为功，把效益发展的钉子钉实钉牢，把问题一个一个破解，在高质量发展道路上稳步前进。
  保持战略定力坚决打赢效益实现保卫战
  刘星国河南销售公司党委书记、总经理
  面对疫情和油价暴跌双重压力，成品油销售企业必须主动作为，充分发挥国企党建优势，树立商人思维、强化算账意识，以革命性措施深化提质增效，以加油站为创效单元，实施加油站及便利店单站、单店核算，坚决不做亏本买卖。
  面对低油价“寒冬”，坚持党建引领、深化提质增效是成品油销售企业生存发展的有效途径。这是一场事关发展的大考，也是一场关乎生死的决战。
  坚持党建引领，是夺取疫情防控阻击战和效益实现保卫战的坚强保证。成品油销售企业必须始终把提高效益、增强企业竞争力，实现企业保值增值作为党组织工作的出发点、落脚点，让党建工作成为企业发展的红色引擎、夺取“双胜利”的坚强后盾。河南销售先后召开21次专题会议贯彻落实疫情防控和稳定生产经营各项工作部署，组织引导各级党组织一手抓疫情防控，一手抓生产经营，推广“网格化、责任制、全覆盖”模式，开展“四见五进”活动(见政府、见伙伴、见同行、见客户，进社区、进单位、进厂矿、进车场、进展会)开发客户，让基层组织有抓手、党员干部工作有重点，有效发挥基层党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用，以党建工作高质量推动生产经营实现新突破、新提升，从而为扎实做好“六稳”工作、落实“六保”任务做出应有贡献。河南销售开展“中油迎新节，钜惠油粉月”和“你为我守护，我为你加油”营销活动，累计发行天使卡7.3万张，定向投放电子消费券1800万元，销售春耕用油7000吨，为地方政府及企业夺取“双胜利”做出应有贡献。
  深化效益理念，是企业低成本战略、高质量发展的必然要求。油价波动是常态，成品油销售企业要保持战略定力，树立商人思维，增强成本效益意识，不过度追求规模和速度，坚定效益理念不动摇，坚定低成本发展不动摇。河南销售严格落实工效挂钩办法，突出效益效率和劳动生产率提升，为中层干部配发《商品流通会计》，要求管理者必须看懂资产负债表、利润表和现金流量表，从三张表中发现问题、改进工作，促进管理提升，实现管理增效，2019年化解巨亏；今年4月份起，我们强化结果导向，按照利润指标和人均纯枪量指标实施工效挂钩，引导各单位从要量向要效转变，4月份利润同比增幅明显。作为销售企业的主阵地，我们始终坚持“加油站是创效单元，不是亏损单元”的理念，推行单站、单店核算，强化站经理、便利店主管的算账意识、经营理念，倒逼管理、倒逼营销。召开亏损站治理和证照缺失站治理专题会议，推出双低站综合治理3年方案，实施“双低站”提质工程。目前，加油站运营率提升16%，亏损站占比减少三成。
  落实“八字方针”，是应对需求不振、低价竞争的有效途径。面对新技术、新模式、新需求的崛起，以及互联网企业不断试探商业边界，成品油销售企业要想在多重竞争压力下突出重围，必须以“保价、提量、增效、降费”为方针，树立“新零售”发展理念，坚定“三不政策”(坚决不打价格战、坚决不搞普惠制，坚决不做亏本买卖)，坚持“三个高于”(高于同行的消费环境，高于同行的站容站貌，高于同行的现场服务)，深化油卡非润一体营销、线上线下互动，为客户提供一站式服务。河南销售推动营销政策由全员普惠向“一户一策”转变，由会员日降价向提升客户权益转变，由挂牌直降向线上组合营销转变，由“拼价格”向“比服务”转变；直批营销精细到“元”，零售营销细致到“分”；持续提高现场服务效率和服务能力，实施加油站立体化建设、智慧化升级，打造样板示范站、管理特色站，构建跨界融合、共创共享、共生共赢的区域智慧供应链生态圈；持续开展创新营销，通过线上销售、直播带货让好商品直达客户。目前，河南销售累计价格到位率同比提升明显，柴汽比有效降低，非油销售同比增长，为实施低成本战略推动高质量发展奠定了坚实基础。