成品油管道建管一体化 强化全生命周期管理

  [中国石化报2019-08-06]
   “从项目立项到管道建设，我们实施建管一体化模式，减少了扯皮，提升了效率。目前，该项目正开展百日劳动竞赛，确保今年四季度具备投产试运条件。”在气温和人气都“很高”的施工现场，湛北管道项目部经理郭啟辉介绍。
  截至7月29日，湛北管道扫线、焊接均完成全线任务的90%以上，回填作业完成了70%左右，3座站场程陆续交安。湛江至北海管道借力建管一体化模式，正按计划有序推进。
  截至7月底，中国石化销售华南分公司建管一体化模式的管道长度为551千米，包括川渝管道303千米及在建的湛北管道248千米。其中，川渝管道项目经理部曾被评为集团公司重点工程项目优秀管理团队。
  目前，我国正处于成品油管道建设热潮。建设与管理分离的传统管理方式，导致施工过程中的遗留问题难以得到解决，管理者对于管道运营过程中存在的环境等风险认识不够明确。“实施建管一体化模式，能够更好地推进管道建设，缩短建设时间，实现对成品油管道的全生命周期管理，确保管道安全平稳运行。”销售华南分公司总经理田中山说。
  建管衔接消除浴盆曲线
  大多数设备的故障率是时间的函数，产品从投入到报废的整个寿命周期，其可靠性的变化呈现一定规律。典型故障曲线的形状呈两头高、中间低，有些像浴盆，因此被称为浴盆曲线。该曲线具有明显的阶段性，可划分为3个阶段：早期故障期、偶然故障期、严重故障期。
  在销售华南分公司安环处处长、川渝项目部经理万勇看来，建管一体化模式是消除浴盆曲线的有效途径。建管一体化，意味着销售华南分公司既是项目建设者，又是运行管理者。从项目设计开始，建设方带着后续管理的角色推进项目建设。从设计、施工到验收，全方位、全过程参与项目管理工作，做到设计科学、施工合理。
  “新的管理模式让建与管无缝对接，搭建了一座安全的桥梁。”万勇说。就率先推行这一模式的川渝项目来说，该公司从管道勘察设计开始，反复优化管道路由，避开可能对管道后期安全运行不利的区域，以及人口密集区，从源头上消除安全隐患。
  万勇介绍，公司从建设和管理团队的专业、个人特长等多方面综合考虑人员分配，做到让员工在项目建设和生产管理过程中都能发挥优势。项目建成后，员工能够顺利接手整体项目管理工作，减少部门、员工定编，并且避免因“建管分离”而导致的人力资源浪费。
  同时，由于参建人员在项目竣工后将继续对生产运营管理负责，参建人员的责任心一以贯之，杜绝了建管分离中可能出现的赶进度、轻质量的问题。川渝管道自2017年5月投产以来，保持着安全平稳运行。
  关口前移增强风险防控
  “建管一体化新模式，将风险防控的关口前移，有效增强了风险防控，而且降低了投资管理成本。”川渝管理处负责人倪志光说，“在新的模式下，沟通渠道更畅通、协调更方便、风险防控更有力。”倪志光用“三个更”来形容新模式带来的好处。
  该公司总结珠三角管道、西南管道及北海—南宁—百色、昆明—大理等管道建设的经验，分析对比管道投资控制、工程施工周期、生产准备协调等方面，总结出建管一体化模式的优势。
  在川渝管道的建设中，他们针对外管道难以巡线的重点和难点部位，同步建设巡线小道，有效避免管道投用后建设难度增大、投资增加的问题；在站场建设时，生产运行人员提前介入，及时发现、解决了设计与实际生产运行不协调的问题，有效避免了按设计建成后需要调整而增加投资。
  “监管方人员相对固定，降低了与当地政府和工程施工单位监理沟通协调的时间成本，也减少了业主单位与有关协调单位产生的重复业务经费。”倪志光说。
  建管一体化杜绝推诿扯皮
  赵国存全程参与了川渝管道的建设，见证了这条管线的成长。现在，他身兼两个角色——既是川渝管理处副处长，又兼任川渝项目部副经理。对建管一体化模式带来的变化，他有发言权。
  在他看来，建管一体化能够充分发挥项目建设期间与地方政府和谐关系的优势。在管道投入运行后，公司可以保持政企、警企联动机制体系，保障管道运行安全。
  管道建成后，项目建设人员就地转入生产，充分发挥建设人员对管道熟悉的优势，有利于因地制宜、有的放矢管理生产运行，同时，有效避免了“建管分离”造成相互推诿的问题。
  过去，项目建设竣工后，在移交至生产管理部门时，建设部门和管理部门常因工程质量、资料中交、项目收尾处理等问题而产生矛盾。销售华南分公司推行建管一体化模式后，提高了项目收尾处理的工作效率。生产管理部门协调相关部门解决问题，大大加快了项目收尾问题的处理进度。
  目前，销售华南分公司正在依照该模式，加快湛江至北海成品油管道建设，预计10月建成投产。