提升经营管理能力 推动海外高质量发展

  ——访有限公司执行副总裁、海油国际董事长、党委书记方志
  [中国海洋石油报2018-09-13]
  坚持国际化发展战略是中国海油做强做优做大的必由之路，推动海外业务高质量发展势在必行。如何提高国际化经营管理水平，拓展国际化发展的广度和深度？为此，记者采访了有限公司执行副总裁、中国海洋石油国际有限公司（下称海油国际）董事长、党委书记方志。
  记者：海外业务高质量发展的内涵和目标是什么？
  方志：高质量发展的企业需具备多个方面的特征。首先是有良好的盈利能力。这是海外业务高质量发展的根基，公司要克服国际竞争和经营压力，提高盈利，强基固本。第二是保持长期稳定健康发展的可持续发展能力。第三是抗风险能力。海外业务面临尤为复杂的国际环境，我们必须具备应对挑战、自我防御的能力。第四是较高的生产与管理效率。第五是安全合规运营，履行社会责任。除了这些“硬指标”，还必须具备国际竞争力的“软实力”，包括品牌美誉度、社会影响力，以及国际化的、包容性的企业文化等。
  记者：为了更好地贯彻落实国际化发展战略，海油国际将如何进行战略规划？
  方志：推动国际化发展，必须具备全球视野、全球战略。海油国际要积极践行党的十九大提出的推动构建人类命运共同体的重要思想，围绕“一带一路”周边国家进行产业布局，提高公司在国际石油行业中的话语权。
  推动国际化发展，既要讲中国特色，又要讲国际一流。
  竞技国际舞台，面对海外艰苦而复杂的环境，我们要提高政治站位，发挥出国有企业独有的政治优势，把持续加强海外党建打造成公司的核心竞争力，打深、筑牢海外业务稳健发展的根基。
  竞逐国际一流，就要管好海外资产，以国际化的视野统一布局公司资产，不断优化产业结构，推动海油国际与尼克森公司的深度整合。具体而言，增储上产仍是核心要务，储量产量是海外高质量发展的资源基础。海油国际要将追求优质储量和有经济效益的产量作为主要着力点，进一步在管理机制优化、整体效能提升上下功夫，全面提升海外资产的创效能力。
  此外，人才强企是海油国际始终坚持的战略。“事业成败，关键在党、关键在人。”开拓海外，必须把好选人用人关。海外业务正处在快速发展的攻坚阶段，既要有足够的人才储备，也要有思想过硬、能力卓越的质量要求。通过合理的考核激励，激发人才干事创业的能动性，打造一支“海外铁军”。
  记者：海油国际将采取哪些举措推动海外战略落地？
  方志：下一步公司的重点任务之一是找差距、补短板。在宏观战略的引领下，我们必须找到能够切实推动高质量发展的切入点。为此，公司将根据反映能源公司高质量发展的特征，制定具体的评价指标，通过努力达到这些指标，让提升发展质量有据可依、行之有效。其中，包括指导过程、可控性强的前置指标，以及代表最终目标和结果的后置指标。
  比如衡量能源公司可持续发展能力的重要指标之一是桶油温室气体排放量，这是一个代表结果的后置指标。而影响这一结果的前置指标就是桶油能耗等因素。我们要跟踪考查这些指标的执行情况，对标国际一流公司，寻找差距，以此为基础和依据调动资源，有针对性地补充人才、加强投资、创新技术，形成补短板的具体模型和战略，细化预算与工作方案，提高运营效率。
  与此同时，今年是深入推进海油国际与尼克森公司深度整合的关键之年。整合的主要目的是优化资源和结构，提高工作质量和工作效率。我们将在原来的基础上建立一个崭新的、具有中国海油特色的国际化运行管理机制，形成“一个平台、一个体系、一支队伍”。各项工作必须围绕既定的战略目标建立严格的时间表、任务书和路线图，确保海外业务整合实现“1+1>2”的效果，最终实现投资收益提升20%、行管费降低20%、资本支出降低10%的整合目标。
  记者：海油国际在推动建设中国特色国际一流能源公司中取得了哪些卓越成绩？接下来将有哪些新作为？
  方志：过去几年，海油国际在求生存谋发展中为高质量发展奠定了基础，探索了诸多可行的方法路径。面对低油价，公司下大力气控制成本、精兵简政，全面推动精细化管理，桶油成本大幅下降。下一步我们要将这些优化方案和管理办法固化下来，形成更加完善的体系，继续提高国际化经营管理水平。
  低油价时期也是海油国际转变发展方式的契机，公司通过海外并购优化了资产布局。规模是能源公司具备全球竞争力的前提之一，集团公司党组书记、董事长杨华在今年领导干部会议上再次强调了发展规模的重要性，提出“公司未来发展中，要真正实现规模增长与经营效益相互促进”。近年来，我们主动出击，成功获得多个海外勘探区块，在圭亚那等地获得了优质资产和丰厚储量。未来，我们将重点培育优质资产，逐渐优化投资组合，为高质量发展提供更加坚实的物质基础。