福建销售“三项制度”人事改革调查与思考
2018-01-25
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来源：[互联网]
薪酬可增可减干部能上能下[中国海洋石油报2018-01-23]
新年伊始，福建销售有史以来最大规模优秀青年干部选拔揭晓——32名参选者进入中层正副职后备队伍，15人升至更高职位，平均年龄首次降到40岁以下。
过去3年，从组织机构到薪酬体系、从绩效管理到青年干部选拔，福建销售人事制度掀起一场大变革——机关科室压缩10%，全员竞聘覆盖848人次，薪酬晋档126人、降档58人……
地处东南沿海的福建销售面对从业人员稳定性差、流动性强等难题，如何探索薪酬可增可减、干部能上能下的人事改革路径？对于进入改革深水区的中国石油来说又有何借鉴意义？
机关岗位“大洗牌”
“第三只眼”诊断体制机制
作为中国石油销售系统的年轻力量，成立于1999年的福建销售也悄然迈入弱冠之年。“当年从北方调来开疆拓土的60后大多走上领导岗位，新进同志成长通道尚未完善，人事体制调整出现断档。”在福建销售总经理、党委书记王明富看来，企业内部运行不够顺畅、组织机构和薪酬体系略显僵化等制约了企业在新时代的发展。
随着中国石油集团扩大经营自主权试点、油气销售一体化试点相继落地，身处改革前沿的福建销售敏锐地意识到，要想谋求更大发展，改革势在必行。事业成败，关键在人。而关乎人的改革，往往最难。
人事改革先革思想。福建销售引入外部管理咨询公司，借助“第三只眼”诊断体制机制。“省市两级管理机关的职能定位、部门职责不够明确……”经过长期跟踪，北大纵横项目组管理体系项目经理荆雯递交的摸底结论报告足有30多页。
福建销售一年间优化地市公司部门18个，省公司机关设岗114个，两级机关所有岗位重新竞聘，近200个岗位重编岗位说明书，同时启动岗位价值重新评估和职业生涯规划工作。随后，一场历时一个半月、覆盖848人次的全员竞聘在福建销售启动。“之前一直想找机会转岗，为此专门读了MBA，这次竞聘终于让我有了用武之地。”借助这次全员竞聘的机会，王国良成功地从质量安全环保处转到零售管理处。
在这次全员竞聘中，像王国良这样实现转岗的有数十人，省市两级机关各岗位优化减少71人，更重要的是将合适的人选拔到了合适的岗位上，为想干事、能干事、干成事的员工搭建舞台，助力他们走向前台、登上高台。
考核双序列
重要贡献员工薪酬超处长
“年限不到，职级不到；职级不升，工资不涨。”这成为困扰包括福建销售在内诸多企业发展的难题。对此，福建销售专门引进国际职位评估系统，将量化和定性指标相结合，设计了一套全新的薪酬体系和岗位价值评估指标体系。
“以前按职级、工作年限、部门分配薪酬，如今实行业绩和职级双序列体系考核，必须综合考虑财务、经营管理、学习及成长等。”福建销售人事处原处长王海鹏介绍，新体系重新评估了省、地市两级机构和基层库站190个岗位，将两级机关和加油站经理岗位级别划分为13个薪级，每级包含15个薪档，打破了职级和岗位限制，以价值定薪酬，以贡献论英雄。
同样职级、不同岗位，收入差距可以变得很大。曾经，福建销售综合办公室主管与零售管理处主管薪酬相当；经历调整后，两个部门同级别薪水一个月最多相差500元。“刚开始很多人不服，明明工龄长，工资还比不上人家。后来明白，贡献与收入成正比是市场的抉择，都想到高价值岗位充实自己。”公司人事处原副处长李淼说。
职级不同、岗位不同，收入差距可以变得很小。“当前，零售管理处副职与宁德、三明、南平3家分公司总经理收入在同一水平，这在以前简直无法想象。”福建销售零售管理处处长曾刚介绍，如今拼的是业绩，零售处员工收入甚至可能高于有些部门的副处长。
不难发现，福建销售薪酬体系改革不仅拆除了旧体制的“天花板”，更打破了不合市场规则的量才用才标准，把业绩、效率、贡献放到更加突出的地位，充分发挥了薪酬导向的激励作用。
待遇体现价值
踏实干活靠业绩吃饭
“领导干部下不来、不愿下，下的渠道不畅，机制不健全。”王明富提到，这让本应上下畅通的“双向道”变成日益堵塞的“单行道”。随着人事改革迈向纵深，2016年福建销售将目光瞄准干部队伍建设。经过反复咨询与推敲，福建销售决定将绩效考核和积分制作为消除瓶颈的“利刃”，作为员工晋档或降档甚至去留的主要依据。
这个公司每年按照积分调整员工档级。公司中层、分公司部门经理、油站经理分为ABC三个档，两级机关一般管理人员分为“一二三四”四个档。A级和一级员工晋一档，C级和四级员工降一档，各档均设积分，按年累计满8分晋一档。此外，中层及以上员工年度绩效60分以下，一般员工60分以下或连续两年绩效考核等级为四级的调岗降职。
改革不一定要伤筋动骨，而是要符合大多数员工的集体诉求。在福建销售2016年全员绩效考核体系中，多数干部迈上阶梯，也有少数干部坐上滑梯。2017年，福建销售两级机关管理人员和加油站经理、油库主任126人晋档、58人降档。
零售管理处客户与价格管理岗主管黎明是此轮晋档者之一。他认为：“岗位价值在待遇上得到体现，会更加激励自己踏实干活，靠业绩吃饭。”
王海鹏也表达了相同观点：“绩效考核目的不是让人下去，而是通过调整激发人的积极性。”畅通干部队伍上和下的通道，是为了激励人才，也是为了减少企业内部的“南郭先生”，最大限度发挥员工价值。
三年三步走，福建销售人事改革循序渐进，千日内实现整体管理体系从旧到新的平稳过度。当升与降有了标尺，上与下畅通无阻，一支梯级分布的优秀人才队伍组建而成，在干事创业氛围中展开良性竞争。近年来，福建销售经营业绩屡创新高，2017年自营纯枪任务完成率达103.8%，板块排名第五、区外第四；自营零售量比上年增长4.8%，高出板块平均水平4个百分点，板块排名第三；柴油销量比上年增长10%，高于板块平均水平15个百分点，板块排名第一。