渤海钻探国际物资公司打造“第三利润源”的调查（图）

  [中国石油新闻中心2017-08-03]

加强培训

  兵马未动，粮草先行。
  进入21世纪，随着中国石油工程技术服务企业走出家门、走出国门开拓越来越广阔的油气开发市场，各种物资采购和保障的工作显得越来越重要，也越来越艰难。
  如何把外部市场保障空白点变为项目创收点、把外部市场保障难点变为市场增效亮点，是摆在工程技术服务企业面前的一道难题。
  虽然渤海钻探国际物资公司成立时间只有7年，员工最多时只有76人，但是这个公司通过构建物资供应新模式、打通节支增效主渠道、挖掘“管理红利”，织就了一张横跨国内外10多个区域市场的物资供应保障链和保障网，把成本“出血点”变成了效益“造血点”。
  顺势而为——探索物资供应新模式
  渤海钻探2008年成立以来，坚持实施“走出去”战略，国内总包市场和海外市场由小变大，服务对象遍布国内外各地。由于外部市场远离“大本营”，物资供应链长，服务对象多，覆盖区域广，面临的环境和问题更加复杂，物资供应成本和难度增加，是制约外部市场走“远”做“大”的因素之一。
  看到了问题所在，渤海钻探对外部市场物资供应链进行了“手术刀”式整合，于2010年成立了专业化的国际物资公司，专门负责外部市场的物资供应。在整个产业链中物资供应虽然处于末端，却能给外部市场带来源源不断的支撑和补给。
  平地起高楼，关键在设计。国际物资公司成立后便提出了“当好供应主力军，打造第三利润源”的理念，以保障钻井“龙头”为己任，把物资采购纳入到了价值链中。但是，经验上的不足又带来了新的问题：工程技术服务企业外部市场，特别是海外市场如何保供？基于创新创效的保供模式如何建立？
  围绕问题根本，这个公司深入分析市场发展前景和规模，突出质量和效益，巧妙布局物资供应保障网，力求达到效益最大化。
  在国内总包市场，这个公司根据战线长、施工区域广、队伍流动性大等特点，提出了“市场开辟到哪里，物资供应就跟进到哪里”的供应新模式。通过合理布局仓储点，努力做到以最少的人力和仓储点覆盖最多的市场，获取最大的价值。目前，这个公司已建成了辐射内蒙、陕西、山西、甘肃、青海、新疆、四川等地的供应网，实现总包市场保障率100%。
  在海外市场，这个公司探索形成了另外两种物资供应新模式。
  一种是针对“国外需求、国内采购”的物资，打造了一体化采购运输配送供应链，通过国内集中采购和海陆联运的方式，实现“门到门”式的物资供应服务，全流程降低海外物资供应成本。另一种是打造第三国海外物资采购平台，以中东为主阵地，将国外采购平台设置在迪拜，充分利用迪拜商品丰富、交通便利的“地利”优势，开展海外物资采购，全面保障海外物资供应。

  成立7年来，这个公司不仅出色地完成了物资供应任务，而且在没有经验参照的情况下，摸索出了切合现场实际的物资供应新模式，实现了较好的经济效益，打造了新的经济增长点。

  疏经通脉——构筑节支增效主渠道
  物资采购作为企业的“第三利润源”，是节支降本的源头，是提升工程技术服务企业市场竞争力的重要环节之一。由于在产业链中的功能定位不同，物资供应服务创造的价值很难直观体现在数据上，而是渗透在服务单位的生产经营和一体化产业链中。因此，做好物资保障就是节支增效。
  有了充分的认识，这个公司对当前物资供应链的成本支出环节和增值环节进行梳理和分析，立足生产现场，牢牢抓住物资采购、仓储管理和油品供应三个关键环节，全力打通节支增效的主渠道。
  突出招标采购降本优势。这个公司以质量效益为出发点，通过阳光采购最大限度地降低成本，从物资供应链的源头为工程技术服务企业创造更具优势的价格竞争空间。围绕国内采购，这个公司严格落实集团公司和渤海钻探两级集中采购招标结果，依靠与供应商的战略合作关系和规模采购优势，不断降低采购成本。特别是低油价时期，这个公司进一步加大招标力度，2016年国内采购成本比上年节支5158万元。围绕海外采购，这个公司自2015年起开始推行海外招标，对常用的40余种泥浆材料、4种固井材料、14种油品实施集中采购，供应商全部来自中东当地。2017年海外集中招标采购成本同比节支5%，有效节约了采购成本。同时，这个公司进一步扩大招标范围，探索实施了物流服务商招标和废旧物资销售招标，通过物流服务商招标同比节支了8.5%，废旧物资销售招标比评估价增值了36%。
  实施灵活多变仓储模式。这个公司针对施工相对集中的油气合作市场，建立固定仓储基地，通过优化库存、动态管理等方式，加大市场抗风险能力；针对流动性较大、战线较长的总包市场，充分利用社会资源，采取外包的方式就近设立仓储，并加强社会仓储的保障服务和质量管控双考核，不断优化网点布局；针对海外中东市场，这个公司根据现场实际情况，利用集装箱改造为成本低、建设快、可拆卸、标准高的流动性库房，克服了基地面积小的局限性，有效解决了各单位重复仓储的问题，被现场称为“精品库房”。仓储管理模式的创新，有效降低了仓储费用，减少了资金占用，实现了节支增效。
  发挥油品资源网络优势。这个公司在总包市场积极开展成品油业务，对柴油保障模式进行大胆尝试，建成了涵盖7个省市自治区、8个销售公司、9个供油点的资源网络。并充分利用油品资源网，抓住批零倒挂的机会，在市场周边找到直批价格油源，加强油料调价因素分析，找准时差，有针对性做好油料储备。根据已开发的油料供应点和贸易伙伴，制定了油料运输路线图，优化油料运距，降低运输成本和风险。2016年，这个公司供应生产用油节支1690万元。
  优化管理——全方位挖掘“管理红利”
  管理也是一种生产力。这个公司坚持以效益为导向，把“管理最优化、效益最大化”作为一切工作的出发点和落脚点，全方位挖掘“管理红利”。
  在基础管理方面，这个公司从增强内部控制力出发，持续开展管理提升活动，着力在QHSE体系、质量管理、物资管理、成本管理、合同管理、内控管理、劳资管理和综合管理等8个方面下功夫，通过日常管理考核、主题活动考核、专项重点考核和聘请第三方咨询公司内控测试等方式，及时查漏补缺，不断优化物资供应业务链。
  在质量管控方面，这个公司积极转变观念，提出了“不计成本进行产品质量管控”的理念，建立了本公司、项目部和使用单位三级质量管控网络，以及质量检验工作写实配套制度。面对总包市场服务队伍多、市场分散的难点，这个公司不惜成本，采取驻场监造、进货检验、出入库验收、第三方送检和现场突击检查等多种手段严把物资质量关，宁可自身不盈利也绝不让不合格物资流入生产现场，从源头上规避了不合格物资可能造成的生产损失风险。
  在效能管理方面，这个公司以效率和效益为出发点，对物流业务招标、服务商选择、港口协调，以及国内外报关、清关、免税和内陆运输工作流程进行梳理优化，创造了“十到位”物流管控法，充分激活了管理效能，大幅提高了工作效率。哈法亚项目部2部钻机从国内集港到施工现场仅用86天，其中清关14天，分别比计划缩短了28%和62%；鲁克项目部2部钻机动迁仅用44天，其中清关5天，分别比计划缩短40%和80%，节省了大量港口仓储费用。这个公司创立的首个以员工名字命名的“立冬工作法”，以大数据和网络共享的形式，将所有工作都集中在一个平台，内外部员工无论身在何处，只要有网络均能共享工作进度和数据，减少了沟通和重复工作量，使工作更加简单高效。
  通过在基础管理、质量管理和效能管理上的深耕细作，这个公司的管理水平得到有效提高，“管理红利”逐渐显现。成立7年来，产值翻了两番，利润逐年稳步递增，QHSE体系审核定级由C级跨入A级行列。