广州销售加油站人力资源改革的探索

  [中国石油新闻中心2017-06-13]6月9日，广东销售广州金龙山南加油站的加油员们个个干劲十足，似乎感觉不到炎热和疲惫。看到有大货车准备进站，加油员陈冬梅第一个冲过去，引导车辆进入停车位。将员工管理卡插入加油机后，陈冬梅一边加油一边向司机推销非油产品。
  “以前大家都不愿意为运输车服务，柴油销量也上不去。”金龙山南加油站经理田华指着员工管理卡说，“就是这么一张小卡片，把员工的积极性全部调动起来了。”广州销售分公司大力推进人力资源改革后，员工的工作积极性和工作效率大幅提升，在减员200余人的情况下，利润增加6000万元，纯枪量比上年同期增加3万吨/年。
  精准考核，从“挑肥拣瘦”到“斤斤计较”
  广东省连续多年位居全国各省GDP排名首位，广州作为省会对成品油消费需求呈现连年上涨趋势。作为进入市场较晚的广州销售分公司，油品和非油销售业绩虽一直箭头向上，但远不及市场增速，更难以和竞争对手相比。
  这个分公司的66座加油站，如同人的手指长短不一。“明星加油站年销量达1.5万吨以上，销量越高员工干劲越足。”广州销售分公司副经理朱洪辉说，“低销低效站不能完成任务指标，影响了员工绩效考核，进而导致员工消极怠工的恶性循环。”在朱洪辉看来，如何调动低销低效站员工积极性，就是破解恶性循环、补齐管理短板的关键。
  目前，几乎所有销售企业是以核算班次销量的方式考核加油员工作量。为了方便排班倒班，每个班次的人员组成相对固定。田华说：“有人工作积极、服务主动，就有人插科打诨、消极怠工，二者收入却相差无几。时间一长，原本积极主动的人工作状态也开始出现下滑。”
  2016年下半年，广州销售分公司开始推行员工管理卡，从加油员到站经理人手一张。每次加油前，先用员工管理卡激活加油机，然后再为顾客加油。不仅解决了以往跑单偷油问题，而且实现了精准考核，真正做到按劳分配、多劳多得，调动了基层员工积极性。
  镇东加油站日销量一直维持在22吨，站经理王洪宇用尽各种办法，也难以让小站销量再上一个台阶。2016年9月首次推行员工管理卡后，当月员工考核表上第一与末位的分差过百，员工收入也明显拉开了档次。
  “以前给员工排班是最让我头疼的事。加油员觉得收银员在便利店里工作环境好，收银员觉得核算员坐在办公室里轻松。”王洪宇说，“现在员工不再挑肥拣瘦，每个人都变得‘斤斤计较’，少一升油没完成考核指标也不行。”
  联合承包，从“各自为战”到“兄弟同心”
  过去，66座加油站一直各自为战，相邻加油站之间还会出现竞争、抢拉客源的现象。曾经有加油站因为道路修建影响了正常运营，却不愿意将客户分流给兄弟站。由于缺乏必要的维护，客户最终选择了其他品牌加油站，对两座兄弟站来说就是两败俱伤。
  为改变这一局面，广州销售分公司全面推行加油站联合承包。除4座偏远加油站以外，其余62座加油站按照区位划分，由11个管理团队联合承包，将片区内加油站的纯枪量、非油销量、油品损耗、综合执行能力等指标综合考核下发奖金，再由管理团队进行内部二次分配。
  “以前我只管自己的一亩三分地，现在整个番禺片区的加油站我都要操心。”竞聘成为番禺田华团队经理后，田华经常到辖区内其他几座加油站了解情况，其他加油站经营数据甚至员工个人及家庭信息，她全都掌握。团队每周例会上，每名成员将各加油站信息和经验进行分享，共同开发维护片区内成品油市场。
  今年年初，金龙山南加油站开发了一家企业用油客户。为更好带动片区油品销量，同时联合其他加油站为客户提供更全面的服务，片区内加油站给予客户相同优惠政策，客户可以根据实际情况就近加油，客户当月用油量比之前提升10%以上。“不要小瞧这10%，我们每座站手里都有不少大客户。如果每个客户都愿意来中国石油加油，我们团队整体销量将提升一大截。”田华说。
  “如果说员工管理卡激发了员工积极性，那么责任承包就调动了加油站管理层干事创业的热情。”分公司加管部副经理赵洪彬说。推行承包制后，公司将人财物的权力下放给管理团队，加油站经理有站内人员绩效考核和人事任免的权力，充分调动了联合党支部加强党建和生产经营的积极性。此外，在重大事项决策过程中，联合党支部集体决策的方式确保权力不被滥用，使公司整体利益实现最大化。
  优化人力，从“专人专岗”到“资源共享”
  两年前，27名员工日销成品油28吨；现在，16名员工日销成品油42吨。减员增效，在仓头加油站得到集中体现。
  “以前是一个萝卜一个坑，少一个人就不能安排倒班。”仓头加油站经理冯彦韬说，“要想把人减下来，就要改变这种专人专岗的工作模式，让人员流动起来。”加油员走进便利店，熟悉上百种商品基本信息。收银员走上核算岗，对全站油品和非油数据了然于心。站经理、前庭主管当起了加油员，在高峰期缓解人手不足问题。
  铁打的加油站、流水的兵。在实现人员站内流动后，11个管理团队开始着手片区内加油站人力资源整合，员工不再属于某一座加油站，而是根据实际需要参与不同加油站倒班。“特别是有了管理卡以后，不管员工在哪座站上班都能准确考核，还能消除隔阂，增进各站员工之间的感情，便于管理团队更好地开展工作。”王洪宇说。
  人力资源共享模式，不仅把用工总数降下来，而且将人员素质提了上去。今年4月，笔岗加油站带班主管李国伟正在仓头加油站进行为期一个月的主管轮训，而且是从加油员岗位干起。“仓头加油站有很多好经验，包括如何快速引导车辆等。这些经验在内部分享会上都学习过。”李国伟说，“在这里，我每个动作每天都要重复几百次，已经形成肌肉记忆，感受更深，效果要比座谈交流好得多。”
  人员少了，销量高了，员工的腰包也鼓了。“我们站的加油员平均每月收入都有5000元，相当于别的加油站经理的收入水平，这是以前不敢想象的。”冯彦韬说。如今，在各项激励机制作用下，广州销售分公司用工总量由2013年的1100人减少至900人，利润增加6000万元，节约人工成本等各项支出共计6900万元。在人力资源改革过程中，实现了员工与企业共同增收创效的良性循环。