华东石油工程优化整合聚力创效脱困
2017-06-13
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来源：[互联网]
[中国石化新闻网2017-06-12]优化资源，精简机构，突出海外、高端、核心业务，1至5月收入同比增加38%，所属国际公司从去年亏损6489万元转为盈利1068万元
华东石油工程优化整合聚力创效脱困
本报记者 刘继宝
通讯员 王敏
1至5月，华东石油工程公司国内外部市场新签合同额2.2亿元，同比增加34%；海外市场收入同比增加107%，所属国际公司从去年亏损6489万元转为盈利1068万元。
自去年6月华东石油工程与江苏石油工程重组以来，新的华东石油工程公司抓住重组整合机遇，优化资源，精简机构，突出海外、高端、核心业务，建立不唯资历、不拘一格的用人机制，出台以效益为导向的绩效考核制度。前5个月收入同比增加38%，企业创效能力逐步提升。
拆“庙”减人，
形成“拳头”闯市场
两家重组前，两个工程公司有10个处级单位，分布在苏皖4个市区，队伍分散、规模小，难以形成“拳头”闯市场。新班子成立后，将原分散的海外业务集中，成立国际公司；将原先体量较小的固井、定向井技术服务力量合并，成立技术服务公司；将三个测井公司业务优化重组，形成两个专司测井和录井的公司；同时，三个钻井公司整合为两个。
优化重组促进瘦身健体。公司处级单位由10个压缩为6个，压减40%；二级单位管理人员由890人压减为470人，压减47%；二级机关科级干部由185人压减为104人，压减44%。
人员、队伍、业务优化重组，办公场所也随着机构与单位合并。他们将原来分散在苏皖两省的7个办公场所，整合压减为4个；主要生产基地由原来的15个整合压减为8个。管理幅度减少了，工作效率提高了，全年节约土地房屋使用及运行费1200万元以上。
通过内部退养、停岗留薪、自主创业、特殊工种退休等方式，华东石油工程缩减用工总量，一年以来，总计减员440人，占总用工的6%。与此同时，盘活劳动力资源，向外输出劳务，分别向上海海洋局、西南工程、金坛储气库等输出劳务250多名。
“通过整合优化，我们的机构变小了，人员减少了，管理优化了，突出了海外、高端、核心业务，增强了企业开拓市场的能力。”华东石油工程相关负责人介绍。
工人能当科长，
干部也可低聘
解其兵履职新岗位5个多月了，是江苏钻井公司以工人身份竞聘上科级管理岗位的第一人。
新的华东石油工程成立后，打破僵化的用人机制，员工无论是工人、干部身份，也不管资历深浅，只要有能力，就会不拘一格使用。解其兵在井队一线干过技师、队长、党支部书记，技术过硬，有很强的组织、协调能力，在2016年底的管具公司副经理岗位竞聘中，总分排名第一，成为江苏钻井公司打破身份界限、工人当科长的第一人，而在整个华东石油工程像解其兵这样的共有50人。
不拘一格使用人才，干部能上也能下。重组带来单位和机构合并，机关瘦身，管理职位减少，干部低聘和落聘成为必然。在重组中，二级机关科级干部16人高职低聘，正科级低聘为副科级，副科级低聘为一般科员。与此同时，机关47人退出现职，30人到基层任职。
一系列改革，激活了用人机制，调动了员工积极性。各单位拼抢市场，逆势而为，2016年新签合同额比上年增长31%，海外业务新增合同额比上年增长103%，页岩气、储气库等新兴市场新签合同额增长39%。内外部市场收入由以前的2∶1反转为1∶2，海外业务率先实现扭亏。
“进尺状元队”
不一定拿到“状元奖”
2016年华东石油工程年终兑现时，出现了“进尺状元队”拿不到“状元奖”的新鲜事。
根据公司《单井兑现考核办法》，单井兑现奖金多少，取决于单井成本节约和创收两项指标。进尺打得多，不见得奖金拿得多。2016年，江苏钻井40416队进尺1.69万米，位列公司第一，成为全公司钻井进尺状元，而40671队进尺比之少5300米，排名第三，但成本控制更胜一筹。兑现考核结果，进尺第一名的40416队比第三名的40671队少了10万元。
公司重组后，出台了一系列绩效考核制度，打破分配大锅饭，激励井队创收创效。2016年内部市场在施工难度增加的情况下，生产时效比上年提高6.5%以上，故障复杂时效比上年降低11%。今年以来，先后有10支队创出新纪录，50767队在海南花东1-15井，钻井周期提前33天，创下海南4000米以上井最高机械钻速；科威特项目984队继去年提前55天开工获奖30万元后，又被评为3月最佳井队。在2016年钻井完井结算统计中，盈利单位占总数的91.8%，比上年提高12%，单井兑现最高85.3万元，最低扣发16.3万元。
1~2月，井队人均奖金高低相差2000多元，队长最高与最低相差6465元。干得好的墩6井人均获得奖金5847元，而另一口井因干得不好，不但没奖金，还人均扣发1360元。同样是井队，人均高低相差7207元。