走出去，到市场中找出路

  胜利油田聚焦效益转观念，出台绩效考核、人力资源管理新政，引导干部员工在思路创新中推进改革，在二次创业中创造价值
  走出去，到市场中找出路
  [中国石化报2017-04-26]
  时间过得真快，付传祥从黄河口来到北疆戈壁，一晃半个多月了。
  3月31日，胜利油田现河采油厂采油工付传祥和42名同事离开家人，跋涉近4000公里，在新疆克拉玛依附近的新春公司油区安营扎寨，成为油田首批成建制劳务输出闯新疆的采油工。
  无独有偶，鲁明公司员工组团到酒店打工、桩西采油厂员工养护东营港区1万平方米草坪、胜中社区对外承揽30余个住宅和非住宅物业管理项目。在谨慎迈出第一步、离开待了多年的岗位后，这些“走出去”的员工发现，外边的世界比自己想象的大得多。
  没有干不了的活儿，没有闯不了的市场；只要能创效，就是好岗位。在胜利油田，观念与思路之变，就像春来河开，潮流涌动。
  新政出炉：是变革之策，也是机制保障下的自我倒逼
  离开家人，远赴新疆，付传祥自愿报名。
  在国际油价大跌的背景下，根据SEC储量评估结果，2016年现河采油厂的经济可采储量是零。也就是说，低油价下，他们已没有1吨可经济开采的原油，即使国际油价缓慢回升到50美元/桶左右，可实施的产能也仅为1.6万吨。
  另外，老油区形势严峻。付传祥所在的王587区块，现在一部分油井因无效暂关，开着的井四五天才产4吨油，8个人管理6口水井1台泵，工作量锐减。
  与之相关的，是胜利油田出台绩效考核新政。新政取消季度考核，实施月度考核，将经营效益与员工绩效工资完全挂钩，按单位创效增效额度进行总量考核、兑现绩效奖励，取消人均奖励核算办法，挣回来的绩效工资人多就少分、人少就多分。
  付传祥知道，在这种形势下，“走出去”是必然，只是早晚而已。
  在“走出去”上，有的采油厂行动更早。孤东采油厂机关驻地位于东营市一个偏远小镇，社区服务归属胜利油田仙河社区。近几年，小区绿化、保洁和维修人员不足，出现“有庙无和尚”的局面。早在2013年，采油厂和仙河社区主动对接洽谈合作，本着自愿报名、组织考察、公平公正的原则，派出53人承揽仙河社区的绿化、保洁和维修工作。
  走出去，有“钱”途。走出去的第一批人在业务承揽中创收百万元。2015年和2016年，孤东厂又分两批派出87人承揽建设一区、建设二区的门卫和孤东佳苑的物业管理工作。
  为让更多单位的人员动起来，胜利油田打破人力资源“画地为牢”的桎梏，搭建一体化统筹配置平台，鼓励富余人员跨界、跨单位流动，承揽外部业务。
  该平台具备业务承揽、人员借聘、外部市场信息等十大功能，晒出油田内外部市场人力资源需求信息和各单位人力资源供给信息，合理调剂人才余缺，实现用工快速有序流动和高效优化配置。目前，该平台已发布24家单位43条供需信息，涉及岗位2242个。
  活力释放：打消员工顾虑，到市场里赚效益
  2月27日，鲁明公司与大明餐饮公司签订劳务输出协议，12名采油工组团到酒店“打工”。
  31岁的巩晓冉是其中一员。下定决心迈出这一步，她看重的是公司以组织名义派遣，他们12人的身份不变，岗位保留。“以前主要担心真出去了，身份变了，岗位没了，心里总是不踏实。现在我没了后顾之忧。”
  解除巩晓冉后顾之忧的，是胜利油田新出台的人力资源优化配置指导意见。指导意见鼓励开发单位的人员在单位内部、分公司内部、油田内部甚至社会上流动起来，实现“走出去”。这些人员带着基本薪酬到新单位、新项目去，油田可降低人工成本，同时不增加新单位、新项目的成本费用，不影响其经营。
  与巩晓冉的担心不同，冯学敏的后顾之忧是：能干的人都出去闯市场，家里的活儿怎么办？
  冯学敏是胜利采油厂采油管理六区注采606站站长。3月8日，他们承揽了东营某广告公司的广告装修项目，一下子出去7个主力。
  采油管理六区党委书记李伟看出了他的疑虑。“人手不够，你可以内部挖潜，也可以在管理区内部借力。大的维修项目，可以依托管理区维修站的专业化力量。”李伟认为，通过内部劳务流转，以市场的途径来解除后顾之忧。
  事实证明，冯学敏当初多虑了。因为走了7个人，活儿不仅没耽误，还干得更顺畅。他在站上通过优化组合，让一人管多井、一人顶多岗，解决了人手不够的问题。即使大的维修项目，他也舍不得让维修站赚走自己的钱。前段时间，一段100米长的管线需要维修，维修站的维修费用是一米10元。冯学敏自己组织人干，省下1000元钱。
  首批走出去的7名员工每天早6点出门，晚6点后才回家，这对油田职工触动很大。“现在凝聚力更强了，有活儿大家抢着干”。在最近的星级班站考核中，注采606站夺得冠军。
  “走出去”的人在外边辛苦“捞金”，“动起来”的人在家里积极创效，这样的局面让冯学敏开心之余，也不禁感慨：“迈出第一步，眼界一下子开阔了！”
  “转变观念其实不难。涉及变革时，让职工做选择题，适合什么就做什么。顾虑没有了，积极性就上来了。”李伟认为。
  胜利油田员工总数超10万人。庞大的人力资源用活了是财富，闲下来是包袱，关键是怎么用。胜利油田配套完善内部模拟市场与社会化服务相结合的市场运营机制，通过市场化运营，做大经济蛋糕。
  现在，员工从静静观望到摩拳擦掌，观念悄悄转变，并越来越多地走上外部市场创效路。临盘采油厂选派10名员工，到济南的酒店当服务员；河口采油厂员工承包污水余热项目，承揽社会维修业务；胜南社区医疗人员则走进东营地区看守所，承包医疗服务项目。他们在新岗位上，为企业创效的同时，也实现了价值再造。
  深度探索：既要“走得成”，又要“走得长”
  从今年3月起，张洪涛的办公地点从山东德州临邑县临盘镇，搬到了40公里外的济南商河县城。随办公地点一起变化的，还有他的职务，由鲁明公司临邑管理区党委书记，改为鲁明公司商临管理区党委书记。
  面对低油价带来的经营压力，鲁明公司率先做起减法，将临邑管理区和商河管理区机关合并，优势互补，并把除勘探、产能建设、长效投入以外的所有管理权限，也下放到采油管理区。鲁明公司将以往全过程管控的做法，改为管两头、服务中间。年初管预算，年末管决算，油水井措施费用下沉到管理区，管理区到科研所买服务。“管理区成为真正意义上的甲方。”张洪涛说。
  干不干有了自主权，怎么干有了发言权，这种责权的下放，是胜利油田探索做实采油管理区经营主体责任的重要举措。
  按照构建油公司经营管理模式要求，胜利油田厘清分公司、采油厂、管理区的职能定位。分公司层面，抓采油厂管不了、管不好的事情，让采油厂集中精力搞好区域开发经营与创新创效工作；采油厂层面，理顺内部生产和市场的关系，建立以管理区为核心的经营机制；管理区层面，在技术决策、经营决策、措施安排上，充分体现干不干有自主权、怎么干有发言权，实现少投入多产出。
  鲁明公司的做法，凸显着考核新政的指挥棒作用。目前，胜利油田有近10亿吨未动用储量。有专家认为，动用这些储量，缺的不是资金，是市场化。鲁明公司的减法，正是探索提高劳动生产率的最佳途径。
  减法抑或加法，高效的就是合适的。在观念转变中，这样的深度探索，很多方面都迫切需要。
  比如品牌塑造。历经半个多世纪，胜利油气主业品牌享誉业内。如今走向社会市场，同样需要打响品牌，才能既走得成，又走得长。
  胜大集团有着很好的探索实践。胜大集团胜大超市是东营地区最大的商业连锁企业。为了加快服务转型升级，他们利用品牌优势，全力拓展食堂配送业务。从艰难起步到走出油城，从油田内部到占领外部460家食堂市场，从最初的年收入不足千万元到突破1亿元大关，胜大超市实现从小到大的跨越式发展。
  除了超市，胜大集团旗下的胜明玻璃也是业内响当当的品牌，拥有国内实力最强的中空玻璃生产线。目前，他们成为60条地铁线路及350公里高速动车组车门玻璃研发及生产企业。
  “走出去”创效，而不是“讨饭”。胜大集团的实践说明，走出石油庄园的胜利员工，一样可以展示敬业态度和专业水平，可以体现央企水平、擦亮胜利品牌。
  同样需要探索的，还有融入区域经济发展的问题。
  在东营地区，胜利油田对地方的经济贡献曾经一家独大。近两年，油价持续低迷，地方经济迅猛发展。此消彼长之势，促使油田进一步转变观念，学会融入当地经济、借势发展。
  胜利供水公司有着成功的尝试。2009年和2011年，国务院分别批复《黄河三角洲高效生态经济区发展规划》和《山东半岛蓝色经济区发展规划》。国家“黄蓝”战略的实施，让供水公司看到了市场机遇。他们持续开拓地方经济园区用水市场，一些开发区等用水大户纷纷与供水公司签订30年专供协议。此外，供水公司的水质检测项目承接了山东省6个地市30多个县区的水质普查检测业务。
  目前，供水公司60%以上的水供到社会市场，且供水量每年增长近10%。外部市场年收入从2009年的9800万元跃升到2016年的2.5亿元。
  东营港是东营市重点建设项目。按规划，2020年东营港吞吐能力在亿吨以上，成为环渤海重要的物流大港和区域性物流中心。桩西采油厂采油管理三区地处东营港腹地，周边有很多大型企业。他们深入周边地方政府和社会企业进行岗位需求调研，为员工搭建外闯市场平台，并与3家企业签订业务承揽协议。
  港区1万平方米的草坪维护，是他们承揽的第一个项目。首批“走出去”的4名员工，主要负责修剪、打药、浇水、垃圾清理等工作。如果得到甲方业主的肯定，将来还有8万平方米的绿化可签订承揽协议。