胜利油田：管理新模式 迎战寒冬期

　　[中国石化新闻网2016-01-04] “寒冬刮大风”，如果用这句话来描述胜利油田面临的艰难时刻，最贴切不过了。
　　自2014年6月开始，国际油价断崖式下跌，这让国内石油企业走进“寒冬期”。已经勘探开发了50多年的胜利油田首次出现账面亏损。“形势比预想的复杂，困难比预想的更大。”在2015年的半年工作会上，胜利石油管理局局长、油田分公司总经理孙焕泉这样感慨。
　　“左右不了油价，但可以左右成本”“低油价，要有高水平”。胜利油田意识到，低油价下要追求高效益，就不能走寻常路。他们积极探索“三线四区”经济模型、价值积分管理、钻井队“人机分离”和“五位一体”作战室等管理新模式，寻找一切可挖掘的潜力点，打响保效创效攻坚战。
　　2015年9月17日至18日，集团公司在胜利油田召开现场会，在上游板块推广价值积分管理和“三线四区”模型两项精细管理创新做法。
　　“三线四区”：单井评价算效益
　　营13-X224井年产油超过100吨，却被胜利油田鲁明公司关停了。原因是该井吨油运行成本2485元，按照当月平均油价每桶50美元测算，生产1吨就亏损568元。
　　和营13-X2244井一样，胜利油田所有油井都按效益优化生产。他们创新实施的“三线四区”经济运行模型，给单井效益评价划出了硬杠杠。
　　有产量不一定有利润，产量高不一定利润高。低油价下要想实现效益开发，就必须弄清楚3万多口油井和每年2700多万吨产量中，哪些有效益，哪些没效益，并采取不同措施实现无效变有效、低效变高效、高效再提效。
　　运行成本、操作成本和完全成本，是界定吨油效益的三条标准线。吨油收益与三项成本对比后出现四种情况：收益低于运行成本的为无效区，介于运行和操作成本之间的为低效区，介于操作和完全成本之间的为边际区，大于完全成本的为利润区。用三条线，划出四个区，这就是“三线四区”经济模型，成为油井效益开发的标尺。
　　胜利油田各开发单位油藏类型不同，单井运行情况也不尽相同，各开发单位积极探索建立适用本单位的模型。鲁明公司通过“建模型、定标准，查家底、找潜力，重优化、抓落实”实施“三线四区”，115口无效区油井可直接关停，低效区油井可依据实际优化结果选择是否采取措施，边际区和效益区则研究提效措施。
　　滨南采油厂以稠油生产井作为成本控制、效益提升的着力点，探索实践“三线四区”稠油开发管控模式。滨南厂有稠油井785口，处于低效、无效区的有184口，占总井数的26.5%；产量6.63万吨，占总产油量的7.6%。他们对潜力井实施增效措施，并注重产量和效益的双向论证，明确每口井要采取什么措施、能增产多少、成本投入多少、能提高多少利润等，确保稠油单井效益升级。
　　东辛采油厂依托单井效益评价，按照不同油价预测效益，决定是否实施、暂缓实施或不实施，加强低效井“一井一策”治理，加大低成本配产配注优化，实现了效益提升。2015年上半年，他们通过配产配注，无效变有效27口井，低效变高效91口井，高效再提效277口井。
　　在压减高成本油和低效无效措施的同时，水井工作量却有增无减。仅2015年上半年，在作业整体工作量下降9.6%的情况下，就新增分注井157口、注水层376个。
　　目前，“三线四区”经济模型取得显著效益。2015年上半年数据显示，胜利油田391口高液高含水井处于无效区，全部实施计划关井。尽管日油减少195吨，但可以减少亏损39万元，节约作业费用1100万元。关停低产低液井中的单井拉油井和电加热井，日亏损减少9.5万元，节约作业费用1700多万元。
　　价值积分：人人争先创效益
　　胜利采油厂注采402站管井一班进行上增压泵作业，站长刘大军协调管井二班帮忙，下达完通知，对方回了句:“那行吧。”刘大军明显察觉到员工积极性不高，心不甘情不愿。
　　注采402站前身是采油14队，刘大军担任队长一职。采油14队原有在册员工80余人，受企业用人政策影响，到2014年，员工减至50余人。油公司改革后，只有35人。人员减少，原有工作量却变化不大。平均下来，每个人的活儿越干越多。
　　人员与工作量之间的矛盾，要求他们必须提高管理水平。再加上油价暴跌，胜利油田上下践行效益理念，注采402站开始探索实施价值积分管理模式，对注采班站所有工作进行梳理，对各项工作进行量化评价，并赋予一定分值。
　　价值积分管理由行为积分、效率积分、质量积分和效益积分组成，突出特点是差异化。以行为积分为例，即使是同一项工作，工作时间内与工作时间外赋分也不同，登高作业和地面作业操作赋分不同。例如，分值最低的“源头数据单井基础信息录入”只有1分，分值最高的“配合上抽油机”则达到200分。
　　这种计分方式，传递出“干活儿挣积分”的信息，员工开始抢活儿干，因为干急难险重的活儿积分高。
　　效率与质量积分赋分方式与行为积分基本一致，分别根据工作完成快慢、好坏情况计分。在注采402站，记者看到一张单井效益管理卡，记录着检泵周期、电量、材料费等内容，每个大项后面设定目标，超过目标给予一定积分奖励，这就是效益积分。效益积分找出了增效点，也引导员工在低油价时创效益。
　　胜坨2-0-18井是左修英负责维护的油井。在她的呵护下，这口井创造了两年未换皮带的纪录。放在以前，左修英对这项纪录基本无感。推行价值积分管理后，她明白了价值所在：不换皮带，省下的是成本，创造的是效益。左修英说，她将尽可能延长这条皮带的使用寿命。
　　在ST2-0200单井目标效益积分卡上，列有完成电量、材料费等目标后能够创造的效益。以检泵周期为例，如果这口井多生产一天，就能多产效益4800元。
　　同时，价值积分管理也能指导员工更好地工作。员工耿燕新原来价值积分排名居后。分析原因，原来是换皮带超时，导致积分偏低。耿燕新找到不足，也就有了改正方向。1个月后，他一下子挤进前十名。
　　人机分离：优化组合出效益
　　2015年11月24日，胜利海洋钻井公司的三个钻井工程班共28人，岗前培训后，被成建制安排到黄河钻井总公司的三支钻井队。至此，来自胜利西南分公司、海洋钻井公司的9个工程班共80名干部员工在黄河钻井总公司全部上岗，胜利石油工程公司跨单位人机分离顺利实施。
　　人机分离，最早源于黄河钻井五公司。由于投资大幅度压减，工作量严重不足，导致钻机长期处于停待状态。对到手的有限井位，他们试点运行人机分离、人岗分离模式，打破传统的钻机与人员固定的配置模式，让15支钻井队编制的人员竞争13台钻机的使用权，谁强谁打井。
　　在这种模式下，黄河钻井五公司撤销原配属钻机的人员编制，一线员工全部进入人力资源库统一管理，人机彻底分离。对进入人力资源库的人员，与原固定岗位分离，参加岗位培训和取证培训，取得岗位任职资格，根据实际用工需求，通过考核竞聘履职新岗位。
　　朱华亮是40179队队长。通过竞标得到井位后，他按照人机分离的实施方案，开始组建队伍，选择大班人员和班组成员。在与指导员、井队大班人员商讨后，他们把此前队上的12名员工调到人力资源库中，并从库中选择6名优秀员工补充到井队。
　　井队根据需要随时更换员工，激活了人力资源。据人力资源负责人王志涛介绍，过去员工不够用，不管素质高低都得用，流动基本无法实现。但今年，五公司压缩钻机，一线人员人数由赤字转为富余，人员流动变成可能，业务能力和工作积极性达不到要求的员工随时有可能被替换。被替换下来的员工要参加培训，提升自己，在从事公司分配其他工作的同时，等待下一轮竞争机会。
　　多年来，钻井公司内部有着一种进尺情怀，井队大部分心思放在如何打得快、打得多上。人机分离模式下，追求质量效益的意识，体现得越来越明显，钻井队长更加重视打得好、打出效益。“打不成、打不好、打得没有效益，任何一个问题都会削减下一口井的竞争力。”据统计，通过实施人机分离运行模式，单井平均节约率达3.75%。
　　“五位一体”：握指成拳增效益
　　2015年5月8日，胜利油田召开现场会，全面推广胜利采油厂“五位一体”作战室管理运行机制。这个探索实施了6年之久的做法，开始为更多人熟知。
　　所谓“五位一体”，就是通过地质、工程、财务、计划、运行等部门构建作战室决策机制，推动产量成本、地质工艺、地上地下、当前长远、成本投资的五个一体化，促进技术与财务双向融合。作战室由地质、工艺、工程、财务、计划等部门组成，厂长任作战室主任，下设开发战略、前线指挥两个作战室。作战室人员组成包括生产和经营人员。
　　油价低迷，更加凸显出作战室的价值。2015年，胜利采油厂目标利润为4.998亿元。在低油价环境下，完成利润需要产多少油合适？怎样细化内部资金使用才能效益最大化？开发战略作战室的人员围绕着利润目标进行了多轮次的优化调整。
　　地质部门按照不同的投入规模设计了7套开发方案，财务系统匹配成本对利润进行测算。经过分析，虽然最终选定的方案不是产量最高的，却是吨油成本最低、效益最大的。
　　“五位一体”作战室集中了团队智慧，一体化运行促进了部门联动，实现决策最优。在胜二区电量调整中，一体化决策的科学细致足见一斑。
　　2015年初，胜二区日产液量达到5.36万立方米，电费超支严重。作战室组织各部门进行一体化优化。开发部门测算出最佳产液规模，筛选治理低产低效井；注采系统匹配最佳开泵组合，最大限度降低能耗。实施后日降液1030立方米，日产油量仅影响1.3吨，日节电费1.3万元，做到“产量损失最小，电量节约最多”。
　　如果说，开发战略作战室算的是大账，那前线作战室算的是具体生产运行中的小账。
　　前线作战室会议坚持365天开展设计与方案论证，对具体的施工决策进行投入产出判断，从源头上防止无效、低效。对单井、单元价值进行价值核算，找出效益产量，明确“高成本油”在哪里，为制定不同的提效措施提供依据。经过针对性治理低效无效单井后，胜利采油厂低效无效油井大幅减少，仅2015年上半年，三、四类井就由296口下降到231口，二类井由702口增加到759口，实现了开发效益提升。