围绕市场需求搞科技创新

　　——记上海石油化工研究院副总工程师、科技管理部主任宗弘元
　　[中国石化新闻网2015-12-16]12月2日早上6点，黎明前的寒气冻得人耳朵生疼，宗弘元已在赶往机场的路上。他要去北京参加科研项目汇报会，研讨乙二醇技术降低消耗的问题。司机唐师傅觉得他是个“神人”：“我天不亮把他送到机场，到晚上十一二点再接回来，第二天他竟然还照常上班、开会、讨论！”
　　这样的奔波对上海石油化工研究院副总工程师、科技管理部主任宗弘元来说，已经数不清有多少次。26年前，宗弘元从天津大学化工系毕业，来到上海院工作。这26年，从一线干到管理岗，他勤勉担当、开拓创新，做出了实实在在的业绩。
　　他主持的多个项目获国家级、集团公司级奖项。其中，30万吨/年节能型异丙苯成套技术（S-ACT）开发与应用项目获中国石化科技进步一等奖，综合能耗比传统技术低30%，为企业直接降本上亿元。
　　他推行课题组长负责制，一批实干有为的科研骨干脱颖而出。他对重大、重点项目实施矩阵式攻关，进展明显加快。他配合院领导理顺体制机制，加强科研协调，上海院承担的科研项目数量大幅增加。
　　企业有需求，我们就要做，而且要做好
　　严谨、严细、严格，接触过宗弘元的人不约而同地用这些词描述他。
　　“讨论工作的时候，我基本都是提问题，几乎不表扬。”宗弘元告诉记者。但严苛的要求并没有让大伙儿对他心生怨气，反而心存感激。
　　“一方面，他以身作则，凡要求科研人员做到的，自己一定先做到，遇到困难不绕道、不推诿；另一方面，他不是责问事情为什么没干好，而是提出建设性意见或建议。”上海院科技管理部技术高级主管张丽君说。
　　刘仲能是集团公司高级专家，曾与宗弘元一同前往广州石化进行裂解汽油加氢催化剂的首次技术推广交流。宗弘元面对困难的决断力，以及带领科研人员转换思路、解决问题的能力，给他留下深刻印象。
　　由于技术难度大，当时国内所需全馏分加氢催化剂依赖进口，但所用进口催化剂效果很差，全馏分裂解汽油加氢装置运行不稳定。上海院之前预测，乙烯工业快速发展将带动裂解汽油加氢催化剂的多元化应用，为此开展了全馏分加氢催化剂的研发。但看到真实原料时，随行技术人员还是大吃一惊：原料中水含量超过10%！而这种类型的催化剂在有大量游离水的情况下根本无法工作。要解决这个难题，在当时几乎是不可能的。
　　做还是不做？会场一时静了下来。片刻，宗弘元打破沉默：“这个项目难度很大，但企业有需求，我们就要做，而且要做好。”
　　接下任务回到院里，正值五一黄金周，他立即召集大家开会讨论。经过多番讨论和论证，他们确定了“大孔—中孔复合孔催化剂”的解决方案，3个月后成功开发出新型催化剂，解决了催化剂耐水性的问题。
　　工业应用结果表明，催化剂负荷提高，运行周期和寿命达到进口剂的4倍，突破了长期以来困扰业界的催化剂耐水性、耐胶质性相对较差的技术瓶颈，当年就为企业创效3000多万元。
　　研究课题只有跟生产、市场结合起来，研究院才能体现出价值
　　如何通过科技创新实现降本增效、为企业创造更大价值，是宗弘元一直思考和实践的问题。他认为，研究课题必须与生产、跟市场结合起来。“比如节能技术的进步，是企业永远需要的。物耗比人家低，能耗比人家低，生产成本就降低了。我们跟企业紧密结合，就是要在这些领域找课题、找方案，这样研究院支撑企业发展的价值才能体现。”宗弘元说。
　　他主持的30万吨/年节能型异丙苯成套技术开发与应用项目就是科研题目与企业需求紧密结合的代表。
　　异丙苯是重要的基础化工原料，是生产聚碳酸酯、环氧树脂的基础材料之一，广泛应用于建材、汽车、航空、医疗器械等多个领域。传统异丙苯生产工艺能耗较高，开发先进的节能异丙苯技术成为企业急需。
　　2010年，天津石化建设100万吨/年乙烯成套装置，30万吨/年异丙苯装置也同步投入建设。上海院承接该项目，宗弘元是主要负责人。
　　不料，做侧线时遇到了麻烦。当天，项目成员从早上8点守到晚上10点，装置运行不正常，显示催化剂转化率不够——这会导致丙烯消耗增加和副产物发生变化。实验的成功与否直接影响30万吨装置能否上马，各级领导和科研人员压力很大。
　　宗弘元率先冷静下来，指导大家分析原因、寻找根源。经过工艺调整和实验室有针对性的实验，各项数据显示催化剂本身性能没有问题。侧线效果不佳，主要是因为侧线装置太小，导致催化剂空速过高、转化率不够。
　　2010年，30万吨/年异丙苯成套装置在天津石化建成并一次开车成功。该工艺将苯烯比降至2.0，优于国外最新技术达到的2.5，综合能耗比传统技术低30%，为企业直接降本上亿元。同时，解决了装置大型化和成套装置稳定操作的问题，成为国内第一套达到30万吨规模级的节能型异丙苯技术，规模效应更加显著。
　　搞管理不能把自己放到对立面，科研管理就是帮助他们解决问题、做好服务
　　创新活力的激发对科研单位来说很重要。怎么激发创新活力？宗弘元认为，体制机制的改革是一条路。他说：“对研究人员来说，待遇不是全部。他们希望做创造性的劳动，最后有一个科研成果，这也是一种非常重要的诉求。”
　　2000年前后，上海院进行课题组长负责制试点，宗弘元配合院领导，牵头策划、制定相关制度。有竞聘失败的人找他说情，还有人直接找到院长、书记。宗弘元引导这部分人找到恰当定位，建议这类人走技术专家序列，干好了同样有较好待遇，最后“人家也非常认可”。
　　试点取得良好效果后，这项制度于2004年全面推广，激发了科研人员的工作热情。“这些人敢管，他觉得自己就是竞聘产生的，管理这个课题组是理所当然的，工作积极性比较高。”宗弘元说。
　　现在，上海院的课题组长全部通过公开竞聘产生，不少课题组长做出了优异的成绩。异丙苯课题组的高焕新，从课题组长起步，现在是上海院基础研究部主任、集团公司高级专家。研究五部主任刘仲能，也是从课题组长成为集团公司高级专家，现在中国石化系统内的乙烯装置都在用他和课题组成员研发的裂解汽油加氢催化剂。想起这些，宗弘元感到由衷高兴。
　　创新不能靠单打独斗，协作是做好科研创新的内在要求。近年来，宗弘元协助上海院领导，探索实施重大、重点科技攻关项目多专业、跨部门的矩阵式管理。在这种机制下，催化剂、工艺、分析、装备仪表等各部门的专业人员集中到一个项目，专业和专业之间进行频繁、深入的交流，相互启发，新想法不断涌现，加快整个项目的开发进度。
　　“搞管理不能把自己放到对立面，不能限制人家这个不能干、那个不能干，科研管理就是帮助他们解决问题、做好服务。”宗弘元深有感触地说。
　　他对个人名利挺淡然，国家级奖项主动要求不加名字，领导和同事反复劝说也不加，他要把机会留给一线科研人员。