华北油田采油三厂油管检测站管理创新纪略（图）

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　　如何解决当䄳ૄľ∰۩有质量、有效益、可持续发展？油管检测站给出了这样的答案：打破发展壁垒，走市场化运营之路。
　　“要想谋求进一步发展，必须与优势企业强强联合、优势互补，将人力从低端业务中解放出来，集中精力从事管理和技术创新，从而有效提升质量效益。”三厂厂长李海涛说。
　　放开低端市场不是单纯意义上寻找简单、重复劳动的替代者，而是将辅助油田生产的、具有相对独立性、可以较清晰地分离出来的业务向生产或服务能力发育比较成熟的市场放开，通过市场化管理寻求企业可持续发展。
　　油管检测站的工作特点是流水线式生产，工作任务清晰明确，业务单一，环境独立，具有进行市场化业务外包试验的先决条件。同时油管检测站有较先进的工艺流水线，有稳定的生产需求，但是缺乏劳动力资源，用工机制不灵活。而专业油管生产公司有成熟的油管加工技术能力，有熟练操作工人，有灵活的企业用工机制，但是没有稳定的生产订单。正适合借鉴市场上先进的“代工生产”模式，优势互补，形成新的合作模式。
　　从2014年年初开始，这个厂多部门联合进行充分调研考察、多方论证，通过邀请招标，与山东一家石油设备集团有限公司签订了合同。这个公司承揽了油管检测站车间和料场的除特殊工种外的所有操作业务。
　　革新，延伸管理链条
　　油管检测站操作业务整体承包模式，可实现两个公司之间的优势互补，是一种新的商业合作模式，没有经验可供借鉴。现在，思路已经打开，如何进行管控、建立有效运行机制，实现互利双赢，全靠这个厂摸着石头过河。
　　油管检测站操作业务整体承包模式的核心在于：市场化运营，就应该用市场化的手段解决问题。
　　他们将车间料场的操作业务整体承包给专业公司，由其派人提供熟练工人，并进行管理。油管检测站不定生产任务，只需签订固定单价的开放式服务合同，而且只计检测修复合格的成品油管数量。这不仅提高了承包人员的工作积极性，而且保证操作人员会尽力降低报废率，体现多劳多得，收入公开透明。
　　同时，完善项目管理的内涵，制定油管清洗检测分类质量标准，业务承包考核细则，建立质量倒查机制。每日验收核对合格油管完成量，每季度通过质评会倒查质量责任。确保承包商既不会错判油管，将不该报废的油管报废，也不会因为工作量增加而漏判油管，承担质量风险。
　　这样一来，油管检测站的干部员工，则将工作重心转移到旧油管精细分类管理和生产工艺技术革新、质量安全监督工作上来。
　　业务外包这种新型模式在油管检测站运行以后，不仅解决了之前工作量不断增长、业务范围不断扩展，和内部劳动力资源不断衰减之间的矛盾，还向其他岗位和采油工区输送了人员。留下的员工在行使监督、管理职能的同时，有了更多的时间去解决过去没有精力应对的技术和管理问题。
　　实施业务外包的第一个月就完成清洗检测管7035根，较之原计划提高40.7%，经井下作业施工反馈，修复管检测合格率为100%。随后，这个站呈现了月月任务超额的良好态势。
　　提效，蓄势谋求发展
　　市场化模式的成功运营，只是走质量效益之路的开始，工作重心转变之后，这个站将关注点放到提升管理效益，谋求发展上。
　　油管检测站一方面通过主动加强与工程技术研究所和施工单位的沟通交流，延伸工作范围，了解掌握油管使用历史，贯彻“全生命周期”管理理念，将油管和抽油杆由消耗性的材料变为循环使用的资产；另一方面积极创新，改进新工艺、新标准。
　　及时转变工作重心，跳出了“监工”的角色定位。他们正在探索修订降级使用油管的分类标准，扩大试压检验的范围，使上千根降级油管找到“用武之地”。重新发掘出尘封的高压冷清洗设备的价值，利用高压水射流去除油管轻微锈垢和脱落的氧化层，避免了600余根油管送外修理，节约了大量修理费用。
　　“现在，人员和设备的潜能不断被激发，管理链条处处有闪光点，队伍精神面貌发生了巨大变化。”物资供应站副站长孙卫国说。
　　目前，“人人都是管理者、人人都是成本员”的新观念已辐射采油三厂油管检测站，坚定地走质量效益之路已成为全站人的共识。