辽河油田金辉实业有限公司扭亏为盈探秘(图)

　　[中国石油报2014-01-23]2013年对于辽河油田金辉实业有限公司来说是个好年景：在走过连续两年亏损近2000万元“冰点”后，公司突破盈亏平衡“拐点”，实现净利润700多万元。

　　在不到两年时间里，实现逆势突围，靠的是什么？这个公司董事长兼总经理黄乐营坦言：“经营战略的转变、管理战术的调整和市场战役的巧妙布阵。”

　　战略：产业权重从3∶7变为7∶3——由劳务型转为产品型

　　1月的盘锦，天寒地冻，辽河油田金辉实业有限公司干部员工的心头却是热乎的，因为公司去年实现净利润700多万元。就在两年前，金辉公司还是“特困户”，每年人均7万多元的亏损额，让失落、悲观的情绪弥漫在公司上下。

　　“多而不精、大而不强”是金辉公司当时面临的主要问题。金辉公司是辽河油田供水公司所属的一家多种经营B级企业，下设12个子公司和分公司，业务涉及建筑安装、机械加工、酒店、养殖等多个领域。由于没有特色拳头产品，缺乏有核心竞争力的业务，尽管公司每年产值都在1亿元以上，却始终挣扎在亏损的泥淖中，“虚胖”而不“强壮”。

　　面对窘境，辽河油田供水公司领导班子对金辉公司的决策层重新改选，让具有丰富管理经验、股东信赖的管理者走上领导岗位。

　　去年6月，新一届领导班子走马上任后，立即对公司的产业结构进行全面分析，并制定中长期发展战略。公司董事长兼总经理黄乐营认为，占到全公司产值70%以上的建筑安装业务竞争力不足，工作量不稳定，“吃了上顿不一定有下顿，今年市场有1个亿、明年可能只有1000万”，且同质化程度严重，技术含量较低。

　　结构调整势在必行。按照有所为有所不为的原则，金辉公司决策层对企业发展和产业布局进行重新定位：重点发展“饮品、电线电缆、地热、建筑安装”四大产业板块，形成具有特色的支柱产业和优势产品。争取到2015年，将建筑安装业在所有业务中的权重降低到30%左右，使企业实现由劳务型向产品型的转变。

　　战术：“一收一放、张弛有度”——管理创新促进生产力

　　从公司发展战略的调整，到目标的实现，需要一个渐进的过程，这需要经营、管理等战术不断变化，以适应战略调整的需求。由此决定了当前乃至今后一段时间，建筑安装业务仍是金辉公司的生存之本。

　　过去，金辉公司对建筑安装分公司实行的是模拟法人经营，放权使得经营规模得到一定发展。然而，由于管理松散，经营效益并不理想。

　　于是，金辉公司将建筑安装分公司由模拟法人经营模式变为总公司垂直管理模式，规避经营风险。“对建筑安装分公司实施管理上移，把主要精力放到成本控制、实现利润最大化上。”金辉公司党总支书记刘志宁说。

　　管理企业就像骑马，骑手希望对赛马掌控得更牢，马儿更听话；马儿则希望缰绳松一些，能够更自由地奔跑。要掌握好管理的度，则需要根据实际进行调整，这就是金辉公司的经营战术。

　　与建筑安装分公司相反的是，金辉公司电线电缆业务却实行“放手”管理。电缆公司是辽河油区唯一具有电力电缆生产资质的企业。据测算，仅辽河油田每年电缆市场就在1亿元左右，社会市场同样很可观。电线电缆业务是金辉公司唯一亏损的业务，自然也是扭亏的发力重点。

　　金辉公司将电缆公司变为模拟法人经营模式，赋予其独立的财务权和人事权。经过“松绑”的电缆公司，经营自主权扩大、市场灵敏度更高。电缆公司副经理田宝刚介绍，铜是生产电缆的主要原料，而铜属于大宗商品，价格瞬息万变。现在电缆公司自己就能决定何时采购、是否采购，效率更高，采购成本得以降低。产品生产周期由1周缩短至3天左右。

　　“放权”并不是“放手”。对于电线电缆业务，金辉公司不当“甩手掌柜”，对电缆公司进行宏观指导和帮助。在辽河油田主管部门和金辉公司的协调下，电缆公司去年拿到了中石油一类物资准入证，获得了到更多舞台竞争的“入场券”。目前电缆公司亏损局面基本得到扭转，形成了油田和地方两个市场双向发展的良好局面。

　　战役：“两种资源两种市场”——走开放包容式发展之路

　　在盘锦市饮用水市场，金辉公司是最具实力的饮用水产品生产企业。这个公司生产的“兴隆泉”系列饮品是辽宁省著名品牌和盘锦市名牌饮用水，旺季经常供不应求。旗下的天然弱碱水、庆典专用水，深受消费者好评。

　　火爆的销售，是因为金辉公司的水源井在盘锦市独一无二，采用形成于2300万年前1100米深的馆陶组深层地下水，矿物质含量丰富，弱碱性、纯天然、口感良好。令人遗憾的是，坐拥盘锦市最好的水源，金辉公司的饮品却并没有出现“产销两旺”的局面。公司的饮品生产线产能较小，且老化严重，经常需要停产检修，制约了饮品业务的进一步发展。

　　“栽下梧桐树，引得凤凰来。”金辉公司充分利用社会资源，与大连市某知名饮品企业进行合资合作。新的资本注入后，金辉公司饮品业务将新上两条全自动生产线，生产能力将由现在的每小时4000瓶扩容至每小时3万瓶。按目前的销售价格测算，产能规模将会达到2.5亿元左右。

　　“酒好不怕巷子深”的时代已经一去不复返，产能扩张了6至7倍，销售能否跟得上？金辉公司对此早有计划，不仅引进了大连某饮品企业的资本，还将他们的营销团队和营销模式“打包”引进。未来饮品业务将成为金辉公司的支柱特色产业，且饮品业务属于社会大众产品，遭受经济危机冲击的影响非常有限，发展前景广阔。

　　开源的同时，金辉公司也不忘节流。记者日前走进饮品分公司包装车间，5名员工正在对新下线的瓶装水进行人工贴牌。据饮品分公司副经理杨浩民介绍，眼下是瓶装水的淡季，与机器贴标相比，手工贴标每瓶能节约成本7分钱。这只是金辉公司精细管理的一个缩影。去年以来，这个公司通过加强物资管理、进行车辆改革、优化人力资源等措施，累计挖潜创效500万元。

　　采访余思

　　管理释放改革红利

　　同样的队伍，相同的产品，相似的市场，却从年亏损近2000万元到年赢利700多万元。金辉公司的实践表明，管理能够释放企业改革红利，能够让企业发生脱胎换骨的变化。

　　与油田主业相比，多种经营企业与市场的接触面更广，对市场的变化更加敏感。日趋复杂的内外环境，都要求多种经营企业必须以变应变，加快推进转型升级和改革创新。

　　加快存量调整，对传统业务进行结构优化。目前，部分多种经营企业所从事业务主要是辅助配套的产品和劳务，处于油气能源产业链低端，科技含量和附加值较低，造成投资回报率总体偏低、发展后劲不足。多种经营企业应明确自己的核心业务和发展方向，充分盘活现有资产资源，更加注重有基础、有潜力的现有产品和业务改造升级。多元化发展的前提是专业化，应促进产业集聚发展和业务合理布局，彻底破解“多而不精、大而不强”的困局。

　　推进增量优化，积极培育新兴业务。多种经营企业应密切关注我国石油天然气行业、战略新兴产业和现代服务业的产业发展政策，做好企业接续产业的战略性布局。高端装备制造、新材料、新能源和节能环保等产业都是不错的选择，多种经营企业在这些领域具有一定发展基础和比较优势。

　　扩大对外开放，推进更大范围、更高水平的合资合作。作为油气产业链的延伸和补充，多种经营企业有着一定的区位、资源和产业优势，应当充分发挥这种优势，引进项目、技术、人才、管理，以开放促改革、促发展、促转型。利用好地方政府招商引资平台和工业园区支持政策，加强与行业优秀企业的合资合作，提升规模效益水平。