今冬北京将用上内蒙古煤制气供热
在管理工具的应用上注重用激励杠杆调动积极性
全员考核落到实处。宁夏销售将全员薪酬考核兑现分配系数细分为11个类别，量化工作业绩，月度考核兑现，形成从省公司到加油站的四级业绩指标考核体系，覆盖每个岗位、每名员工、每笔业务；加大一线员工收入的浮动部分，一线50%至60%的收入来自业绩奖金，多劳多得，年平均收入增长15.3%。
激励政策公开透明。地市公司每卖出一升汽油奖励0.019元，超销一升奖0.09元；每卖出一升柴油奖0.011元，超销一升奖0.013元。客户开发坚持“谁开发、谁运维、谁受益”。加油站分类评定，主要看单站日销量、人均零售量、非油年收入、吨油利润和综合管理5项指标。干部挂点承包，干部奖金30%与挂点加油站业绩挂钩。
考核导向明确。宁夏销售坚持向高效市场倾斜、向一线倾斜，体现多劳多得。鼓励零售，批发按2.5比1折算零售考核。鼓励直销，奖金下不保底、上不封顶；鼓励多销厚利产品，高标号汽油奖励幅度在柴油基础上加码。鼓励多劳多得，增加浮动部分比例，卖得越多挣得越多。
奖罚明明白白。例如，客户经理按完成下达计划任务的比例发放奖金和运维费，70%为分界线，10个百分点一个档次，阶梯实施。针对加油站经理和副科级以上干部实施加油站开发风险抵押金制度（2000元至6000元不等），以及建立末位淘汰制，促使员工在工作中“比学赶超”。
完善激励机制是营销业务又好又快发展的不竭动力。合理科学的正向激励和反向约束机制是调动员工积极性、创新性的有效手段。宁夏销售在这方面的探索，可为其他销售企业提供借鉴。
煤制天然气进京后将通过顺义北石槽ᜰ 科学管理形成强大核心竞争力
[中国石油报2013-09-25]在中国石油30多家成品油销售企业中，宁夏销售公司属于“小而强”类型，年销量不到200万吨，运营加油站265座，在中国石油销售板块排名倒数第七和第八。但其吨油利润、终端销售比例、卡销比、人均劳动效率等主要指标均位居中国石油销售板块前列。在宁夏成品油市场，这个公司以40%的网络占有80%以上的高效市场。
今年前8个月，宁夏销售纯枪量达98.1万吨，同比增长2%，其中汽油纯枪量同比增长17.4%；吨油利润140.23元，在中国石油销售板块排名第三。
管理是企业永恒的主题，是企业的核心竞争力。谈到经验，宁夏销售总经理刘刚说，就是“质量营销、效益发展”。这8个字拆开来看，前4个字是因，后4个字是果。宁夏销售的核心竞争力从科学管理中来。
在战略管理上坚持准确定位推动科学发展
宁夏回族自治区市场容量小、发展空间有限且竞争激烈。宁夏销售规模小，人财物等方面资源有限，在中国石油销售大家庭中是名副其实的小兄弟。
面对这些客观现实，宁夏销售坚持从实际出发，践行“不求做大但求做精”的管理理念，在“做精、做优、做特、做强”上做文章，科学提出“小而精、小而优、小而特、小而强”的发展方向。
走对路才有出路。宁夏销售抓住西部大开发和集团公司实施市场战略的机遇，闯出了一条独具特色的创新发展之路。特别是近3年来，这个公司保持强劲的发展势头，主要经济指标每年保持两位数速度递增。
在营销管理上围绕高端市场做实增量文章
宁夏销售坚持以高效网络控制高端市场，投资建站坚持“三不拿”原则，即不创效的站点不拿、口岸不好的站点不拿、不利于整体布局优化的