IBM：战略转型中的取舍之道（图）

　　管理提升纵深行·它山之石

　　[中国石油报2013-01-10]

　　没有一成不变的市场，没有可以复制的成功。商海沉浮中，一个企业快速适应的能力很大程度上决定了其可持续发展的能力。因此，转型是一个企业做大做强过程中始终绕不开的命题。

　　转型，意味着改变，意味着挑战，意味着在加加减减中重创一个更有活力、更适应未来趋势的个体。从一定意义上讲，转型就是一场革命，要在弃旧迎新的过程中激发生命力。这需要洞悉未来市场的敏锐观察力，需要破釜沉舟的决心和毅力，更需要在纷杂的变化中对价值的辨别力。如此，才能正确取舍，合理重组，实现企业价值不断增值。

　　取是魄力，舍是智慧。生活中解开思绪心结的简单道理也是企业发展的金科玉律。取什么？舍什么？坚持什么？对于企业而言没有标准答案。本期《它山之石》以IBM的战略转型为例，剖析其业务变化背后的取舍艺术。

　　2011年IBM宣布：其23%的收入来自软件，21%的收入来自硬件，而来自服务的收入已占到56%。这是IBM转型路上的标志性路标。

　　曾经硬件制造业的“蓝色巨人”，如今服务行业的“全能大亨”，IBM这家百年老店的转身堪称企业转型的经典案例。从制造商到服务商，IBM经历文化碰撞、人才流失的转型阵痛，最终破茧成蝶。从“一技之长”到“全能选手”，IBM审视未来趋势，权衡整体发展，最终成功突围。从专注产品到“随需而变”，IBM视客户为中心，转变发展视角，准确抓牢高利润增长点。

　　这种变化中有取有舍有选择。勇敢舍弃，努力取得，IBM发展迭变中蕴含着企业做大做强过程中的取舍智慧。

　　以退为进：减负觅新境

　　曾经，IBM以产品沉稳大方的外形、经久耐用的品质而享誉IT领域，成为高端IT产品的代名词。但随着科技的快速发展，进入上世纪90年代，IT市场发生翻天覆地的变化，进入群雄逐鹿时代。随着IBM传统支柱产品——PC业务进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。仅20世纪90年代的最初3年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元。公司濒临破产边缘。当时有媒体称其“一只脚已经迈进了坟墓”。

　　1993年，被誉为电子商务巨子的郭士纳受命于危难之间，开启了IBM从制造商到服务商的战略转型之路。这头耄耋之年的大象开始起舞。

　　如果说郭士纳是IBM服务转型的启动者，那其继任者彭明盛则是IBM转型的切实推动者。2002年，彭明盛上任后开始针对PC业务展开了长期的战略评估，并最终决定在PC业务尚处于盈利期时将其出售。

　　当然，变革必然伴随着争议。当时，IBM内部对是否剥离PC业务也存在很大分歧。很多人认为，一方面PC业务给IBM其他企业产品业务带来大量收入；另一方面，一旦失去了PC业务所具有的购买力优势，IBM大型计算机所需要的电子零配件成本势必会上升。同时，剥离PC业务还会使IBM在企业市场的品牌和声誉遭到严重损害，损失掉高达数百万的企业产品用户群。

　　面对举步维艰的生存环境，凭着对未来市场的准确判断，2002年，IBM将硬盘部门以30亿美元的价格卖给了日本日立公司。2004年，IBM将旗下PC业务出售给了中国的联想集团。此外，IBM还进行组织缩减，力求组织架构更为简化精炼。

　　压缩利润少的业务，扩大高利润业务领域，是IBM转型行动的第一步。IBM出售的PC、硬盘和其他硬件业务总计每年能够为IBM带来接近200亿美元的收入。转型后的IBM，开始在优势整合上蓄势发力，羽翼渐丰。

　　整合为王：联手求共赢

　　时至今日，很多媒体人对十年前IBM对普华永道咨询业务的收购仍记忆犹新。这是IBM向服务业转型的一项战略性决定，此举能为IBM增加约50亿美元的收入，并带来3万名在垂直行业拥有丰富经验的咨询师队伍。

　　当激情的普华永道遇到沉稳的IBM，会产生怎样的火花？

　　两种完全不同的企业文化，以及双方在各自领域的“领头羊”地位都让人们对这次“跨界联姻”心生担忧。经过一段磨合之后，强强联合的优势逐渐显现。普华永道咨询业务让IBM咨询服务实力大大增强，取得了客户信任，补齐了服务短板。普华永道也因IBM的IT优势及广阔平台，获得了更多的业务，以及更长期稳定的客户关系。如今，IBM员工已形成一种全程服务的理念，从单个项目开始，注意培养与客户的长期关系，为各行业客户提供包括服务、软件、硬件在内的全面解决方案。

　　整合普华永道咨询业务只是IBM“跨界联姻”缔结双赢成果的一个缩影。除了咨询服务业务，IBM还收购了一些软件公司，提高自身服务业务的IT落地能力。同时，IBM与AOL、雅虎、Google合作，实现即时通信、共享信息，为广大企业用户沟通提供便利。

　　2008年，IBM又推出“智慧地球”计划，利用计算机智能为基础电网、交通管理、食品配送、水利和医疗卫生提供更加高效的运行系统。

　　如今，IBM的服务涵盖业务咨询、IT服务、业务流程服务等多个领域。2011年，IBM服务收入占总收入的56%，成为推动IBM公司始终保持良好经营业绩的重要引擎。IBM外包业务收入占总收入的30%。目前，IBM拥有覆盖业务咨询服务、IT服务及业务流程服务的全面服务能力，并通过IBM全球企业咨询服务部、全球信息科技服务部及全球业务流程服务部三大服务部门，为各类客户提供强大的服务支持。

　　应时而变：变即为不变

　　万变不离其宗。无论是低利润业务的剥离还是核心业务的整合加强，IBM实行“加”与“减”的最大依据始终是变化的市场需求。

　　OnDemand(随需而变)，是IBM在2002年提出的电子商务理念，体现了IBM未来发展的战略定位，即以客户为中心，为客户而变。然而，面对市场变化，如何对企业文化、员工队伍、管理体制等进行改进，以适应企业本身的变？这是摆在IBM现在及未来发展中的一道必答题。

　　转型必然伴随习惯的撕裂与重建的阵痛。不同的企业文化、不同的规章制度，以及不同的行事风格，让转型过程异常艰难。IBM意识到了融合的重要性，让各个层次的领导者和员工积极参与到企业文化变革中，着力倡导包容性文化，并从管理体制入手，简化管理流程，引入更好的沟通模式，在碰撞中融合与进步。

　　人才被IBM视为最宝贵的资产。IBM注重培养员工强大的执行力。因此，面对常态化的变革，IBM每次都会推进得比较顺利。在IBM，每当发现出色人才，通常会将其调到一位高层管理者身边做一段行政助理，使其能够从一个更高的角度认识公司的整体业务转型。

　　有效的决策和沟通机制是创新的源泉。在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。

　　纵观IBM百年风云路，从70年前的财务处理机、20年前的个人电脑到现在的综合服务，IBM一路快跑，在“蓝色旋风”中诠释企业发展过程中“唯一的不变就是变”这一商业法则。自然，对于IBM而言，现在的成功转型不是终点，而是面向未来市场的全新起点。

　　企业名片

　　IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。IBM公司运用先进的信息科技，通过全球整合的服务帮助各行各业客户创造商业价值。其业务遍及170多个国家和地区。

　　2009年，IBM公司在全球发布“智慧的地球”愿景，努力推动新一代信息科技和信息产业发展。2011年，IBM公司全球营业收入达1069亿美元，在美国共注册6180项专利，连续19年位居世界第一。在中国，IBM公司成立了包括研发、产品、服务在内的全线业务，截至2012年已建立82家分公司，业务覆盖超过350个城市，并建立了研发中心、全球采购中心和5个全球服务交付中心。

　　专家视点

　　准确定位是企业转型的关键

　　董秀成中国石油大学（北京）工商管理学院副院长

　　转型升级是企业发展过程中所面对的一个老话题，是一个客观存在、需要企业去解决的永恒命题。一家企业如果想要始终保持行业领先或者想要扭转经营不利的现状，就要针对市场发生的变化不断调整战略目标，寻求适合企业的发展目标，对有潜力的业务加大投资，对与企业实现战略目标无关的业务进行剥离。

　　这种并购、剥离几乎每天都在发生，企业在这一过程中逐步实现转型的目标。在战略转型面前，企业不得不忍痛割爱，做出抉择。

　　对于国内石油石化企业来说，转型升级的过程就是由粗放走向集约、走向现代化的过程，要更加注重企业的内涵式发展，注重管理的科学性，注重管理效率和生产经营效益。

　　企业转型首先需要企业决策层有清晰的思路和准确的定位，要明确最适合企业发展的领域是什么。大而全的模式并不可取，择优专攻更容易实现企业转型的目标。因此，在确定企业发展定位的过程中，要始终把握好企业的核心业务。中国石油提出要建设综合性国际能源公司。企业发展的核心在于油气业务，在产业链的纵向延伸及横向拓展过程中不能脱离主营业务。核心业务是企业发展的根本。

　　企业转型需要在组织结构、运营管理模式、人力资源等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。战略转型必然导致企业资源的重新组合和竞争路径的重新选择。在这一过程中，需要及时补充专业人才队伍，加强企业技术研发能力。企业转型将面临新的挑战，以往的经验可能不足以应对潜在风险。这就要求企业要有很强的专业技术和专业人才。这也是IBM收购普华永道咨询业务的原因。

　　在企业转型过程中要不断提高企业管理水平。管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程，也是确保企业战略目标实现的基础。在这一过程中，企业要不断优化管理流程，依靠信息化等现代化管理手段实现管理效率提升，同时紧密结合企业生产实际，实现企业科学管理。（记者李妍楠采访）

　　管理工具

　　核心竞争力分析模型

　　1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德提出了核心竞争力模型。这是一个著名的企业战略模型。他们认为，随着世界的发展变化、竞争加剧、产品生命周期缩短，以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发，或灵机一动的市场战略，而是取决于企业核心竞争力。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效，并能带来超额利润的独特能力。

　　长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本，并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力。

　　企业核心竞争力的识别标准有四个。

　　1.价值性。这种能力能很好地实现顾客所看重的价值，给企业带来竞争优势。

　　2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

　　3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它。

　　4.难以模仿性。核心竞争力必须是企业所特有的。难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

　　波特竞争战略轮盘模型

　　迈克尔·波特在《竞争战略》一书中谈到了竞争战略轮盘。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标），与公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物。竞争战略轮盘的轮毂是公司总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。

　　竞争战略轮盘内在关系

　　轮盘处是企业总目标（利润增长、市场份额、社会效应），关于企业要如何从事竞争及特定的经济与非经济目标的笼统目标。

　　各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。

　　运用竞争战略轮盘注意因素

　　竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与辐条及辐条之间的协调性。

　　第一，注意内部一致性。轮盘中的目标能否协同达到？各战略方针是否相互促进？

　　第二，注意外部环境适应性。轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？

　　第三，注意资源适应性。目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？

　　第四，注意企业内部沟通。战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？（本文由正略钧策管理咨询提供）

　　管理图解