商超，油企非油品业务竞争的重中之重？
[中国石化新闻网2013-01-05]
题要：随着我国石油零售市场竞争日趋激烈以及油品零售业务利润率下滑，石油公司已认识到开发加油站餐饮、洗车、修车等非油品业务的重要性，加大了非油品业务的开发力度。近年来，中石化、中石油两大集团非油品业务的发展速度惊人。截至2012年7月，中石化“易捷”便利店已达2.7万家，中石油“昆仑好客”便利店也达到1.4万家。
非油品业务将成为油企重要利润来源
据公开资料显示，国外成熟市场加油站利润有50%来自非油品业务。美国是世界上在加油站开展非油品销售最早的国家，便利店成大多数加油站采用的首选模式和经营重心。95%以上的汽车服务站都设有便利店或提供其他非油品项目的服务。油品销售额约占销售总额的55％，但其利润仅占利润总额的46％，其他利润均来自于便利店及快餐等业务。
纵观国外油品零售企业非油品经营的发展历程及趋势，我们可以发现，拓展非油品经营是油品零售企业发展的必由之路。随着外资石油巨头在中国油品零售市场的迅猛扩张，加上中海油、中化通过收购加油站抢占地盘，加油站的竞争，推动着两大集团加快解决如何才能使非油品业务步入正轨，早日成为加油站新的盈利点和竞争点。中石化依托在全国的3万多座加油站，联手可口可乐、伊利、中国移动等知名供应商发展便利店业务，并与麦当劳、肯德基、SK等国际品牌合作，在网点加油站中提供快餐、汽车维修等各项服务。国内另一石油巨头中石油从2002年开始探索非油品业务，业务大致分为专业化自主经营、完全自主经营、本土合作经营以及分散经营等4种经营模式。另外，国内加油站便利店中，除中石化“易捷”、中石油“昆仑好客”外，中油BP、壳牌以及相关民营加油站也都开展了便利店业务。我国现有加油站10万座左右，各大销售企业纷纷扩大加油站延伸产品服务功能，设置便利店，成为了油企新的利润增长点。
非油品发展不可局限于加油站
当前，加油站便利店作为国内油企一种新的零售业态，主打“便利”二字，围绕营业时间、售货方式、服务内容等几个方面为顾客提供着快捷、优质的服务。虽然国内加油站便利店与中小超市也开始分食着零售这块大蛋糕，但是在大超市和便利店相对较多的国内大城市，加油站便利店依然只能成为消费者的临时消费地点。所以非油品要发展，必须拓宽我们的经营道路，寻找新的思路。
我们知道，当前油企的非油品业务主要是依托加油站网点来发展，采取连锁经营、统一经营的模式，由于网点分散,也大大增加了企业的仓储物流成本和便利店商品配送的及时性难度。而与欧美国家不同，居民区和商业区泾渭分明，买东西往往都是要驱车数公里大批量采购，因此，当路过加油站便利店时，顺便捎回一些日用品已成为一种习惯。中国的商业网点密集，随处可见便利店、大商超，非油品业务要发展，必须拓宽其经营道路，所以多元化发展才是非油品业务的突破点。
挺进商超，让非油跑得更快
上个世纪90年代以来，随着外资的大量进入，以大卖场、超市和超市连锁、便利连锁店等业态的为标志的现代商超终端网点开始大量出现，并在一定区域内实现了快速扩张。在一二线城市大卖场业态的布点是越来越密集，单店盈利空间逐渐在缩小，所以,灵活的中型超市成为新一轮的零售市场业绩爆发点。
目前，三四线市场的零售市场尚未被整合，而且大部分属于当地的小型零售商。油企可以通过并购重组的方式，收购一些经营不善的连锁超市，或者兼并一些合适的个体经营超市，对其门店进行改造，重新开业。走“点面结合”战略，一旦油企非油品品牌扎根以后，品牌效应能获得更大提升。
挺进商超，可以拥有集中资金、优化资源配置的优势，且不受区域限制，渗透性超强，能更加贴近社区、居民。可以选择开在区域闹市点的边缘位置，发挥中央仓储调度优势，合理调配商品资源，有效开展加油站及商超的商品促销活动。
挺进商超，有利于企业降低商品采购成本，利用其完善的统一商品采购体系，做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，真正发挥“加油站便利店-商超”连锁经营的优势。实行中央采购制度，大批量进货，充分享有采购商品数量折扣的优惠价格，保证了企业在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理需求。
挺进商超，有利于企业培养专业非油品业务经营人员。其商超内部操作有较强的规范性，管理有较高的水准，人员有较高的综合素质。当前而当前油企非油品业务队伍建设与市场要求有较大差距，需要类商超专业人员的培训体系。
挺进商超有利于改变当前加油站便利店“高成本，低同一度”终端销售状况。加油站便利店终端尽管借鉴了现代渠道的经营模式，但管理水准仍普遍低下，单店营业额比较小，且由于竞争激烈，在生意稳定性上存在巨大风险。商超作为“两高”终端（两高”终端指“操作同一程度”和“单位操作成本”均较高的商超终端）的代表，其平均收入较高、单次购买额较高，年均营业收入也非常高。一般的大型商超年营业额在2亿～3亿元人民币，生意好的能够超过4亿元人民币。油企就可以将其作为许多品类供货商的最主要的实现销量的商超渠道。
建立合适的管理体系是关键
1.试水探索商超有一定进展。中石化在地方二、三级城市坚持与本地超市合作，进行大规模的低成本扩张。如，中国石化湖北石油分公司与武汉中百便民超市连锁公司合作，在湖北1300多座中石化加油站中，车主可以一边等待加油，一边在中百超市里购物。
2.超市管理体系与现行便利店管理体系并行。做好两者间的有机结合，探索适合企业发展的管理机制，做好“便利店-商超”之间的分工分配，提供专业的有针对性的商品零售服务。
3.建立有效的厂商合作关系。在终端操作方面向商家（终端供货者）提供强有力的人员、操作系统、操作工具、终端费用、促销物料等方面的支持；商家有很好的终端营销理念、终端网络、资金实力和经验丰富的终端销售队伍。从而有效搭建良好的商业合作关系。
用超前眼光打造“便利店-加油（气）站-商超-网城”四位一体销售终端网络
一是利用自身加油站网络体系，开拓非油品业务，具体涵盖24小时便利店、快餐、广告等。通过发展非油品业务，把加油站打造成汽车生活的驿站，把零售网络打造成为功能完备、服务精良、具有较强竞争力和品牌价值的综合性服务网络。二是实现加油卡的功能拓展，增加加气消费、超市消费及网上消费功能，有效增加加油卡沉淀资金。三是做好商超与便利店、网城的商品促销活动，做到月月有活动，天天有促销。四是构建“网上商城”，搭建非油品业务的平台店铺与网上商城销售平台，进而实现网上消费。