美国借助能源自主重塑国力
因此，第一步，尼克森整个公司直接并入中海油，作为独立经营的子公司。第二步，由于中海油除以中国海域为核心区域外，其他资产遍及全球，因此尼克森在英国北海和尼日利亚海域等地的项目将逐渐被剥离出来给关联子公司，或陆续成立新的独立子公司。尼克森在北美和中美洲的分部将管理所在辖区项目，同时协助和升级中海油在北京成立油砂、页岩气事业部，从而提升整个公司核心竞争力。另外，尼克森在国际化管理和经营方面将极大弥补中海油的不足。
第二，中海油需要建立更加灵活的激励机制，既不逾越国有企业的国有产权性质，又要能保持其国际管理团队的积极性。
我们先对比一下中海油和尼克森核心管理人员的薪酬情况。2010年中海油CEO薪酬约85万美元，外加接近77万美元股票期权收益，董事长薪酬70万美元加134万美元股票期权收益。虽然公司规模远小于中海油，2011年尼克森CEO总薪酬接近500万美元（2010和2009年更超过1000万美元），高级副总裁兼CFO总薪酬约200万美元。
显然，尼克森核心管理团队薪酬远远高于中海油，合并之后将采取什么样的薪酬标准，将是一个很棘手的问题。理论上来说，子公司管理团队薪酬不应该高于总公司才对，但是如果薪酬过低，恐怕很难保留住尼克森现有团队。
因此，过渡阶段尼克森管理团队的高薪可能得以保留，但是高于200万美元的可能性很低。而CEO的500万美元或更高薪酬能否保住，我比较怀疑，这也可能是尼克森在和中海油谈判前更换CEO的原因之一吧。
但是长远来看，中海油要保持和吸引一流的国际团队和人才，其激励机制也应该具备全球竞争力。要做到这一点，不但需要中海油高管的胆魄和勇气、中央政府和国资委的鼎力支持和配合，而且民意、舆论和媒体的态度也至关重要。
第三，中海油需要建立起可以凝聚国际和国内人才的复合型企业文化，不仅是为未来整合尼克森，更要考虑更长远的全球化战略。由于社会制度和意识形态不同，管理尼克森首先将面临中国和加拿大的巨大文化差异，加拿大除了自由、宽容的多元文化外，和西方其他国家差别不大，中海油多年积累的国际经验想必应付自如。
尼克森和中海油企业文化的不同之处有很多，但也有相似之处。我们以企业价值为例可见一斑，中海油“追求人、企业、社会与自然的和谐进步，做员工自豪、股东满意、伙伴信任、社会欢迎、政府重视的综合型能源公司”。而尼克森企业价值相对简单：保护人和自然、追求卓越、承担责任、保持正直和勇气。
最后，相比等级结构和激励机制，国家文化和企业文化的差异更加难以处理，而且需要一个较长的时间来消化和磨合。在我看来，中海油只要坚持一条原则，即“求同存异”，其国际化道路将畅通无阻。
尀中进行，这里可能有特殊的东西，中海油掌握并不难，中海油本来就与外国公司有联系，优势还是比较多的。”中海油对中联煤是100%控股，还是70%控股，抑或60%控股？܃ 衡认为，“这不重要，关键的是，在生产运作上，有人能够说了算。”
兼并重组序幕初启
中国拥有大约10.9万亿立方米可采煤层气资源，但从当前的状况上看，中联煤乃至中国的煤层气发展都极为不顺。采矿权重叠、下游管道配套不完善、企业规模小而分散等问题，掣肘了中国煤层气的发展。
可查数据显示，中联煤2011年统计报表煤层气产量3.56亿立方米，新井产气不足当年1%；2012年1-10月煤层气产量3.82亿立方米，新井产期约占总产量的1.12%。在新增探明储量方面，2011年以来的新增探明储量几乎为零。
相比于2011年，2012年全国煤层气产量增量、利用量增长幅度有所放缓，抽采量同比仅增10亿立方米，增幅不足10%，利用总量则不增反降。
值得关注的是，中海油作为资金实力雄厚的企业，如果完全掌控中联煤，则其所带来的“良好的财务状况”和“健全的财务会计制度”，都是此前中联煤所无法企及的。有消息人士称，中海油在完成增资中联煤之后，还可能拿下河南省煤层气开发利用有限公司（下称河南煤层气），开始兼并重组。
不过，鉴于河南煤层气的省管性质，以及其与中石化在页岩气领域的合作，中海油要拿下河南煤层气，绝非易事。
河南煤层气官网资料显示，该公司是首家省级专业从事煤层气抽采利用和瓦斯综合治理的国有大型省管能源企业，是国土资源部煤层气矿权管理联系点企业，与中石油、中石化一起被国务院授予煤层气对外合作专营权。
此前有专业财经媒体报道称，中联煤或许是中国整合煤层气产业的主体。报道称，根据行业内建议，专业化煤层气公司组建的方案是，以中联煤公司为基础，将河南煤层气、贵州省煤层气开发利用有限公司、河南中原石油天然气开发有限公司、山西能源煤层气投资控股有限公司、山西蓝焰煤层气集团有限责任公司、河南川气东送公司整合在一起，组建煤层气行业的国家公司。
;