中国石油石化装备制造业发展探讨
安全是管道的生命。如何解决这种"碎片化、多头化"的问题，确保管道的安全平稳运行呢？管道公司领导班子经过深入讨论，形成一致观点：必须加强基础管理，打造统一的管理体系。2007年，管道分公司经过上上下下反复酝酿，一项重大改革启动了。
溯源，找准管理要素
整合，贯通上下左右推行，顺畅管理流程
古人云：欲流之远，必先浚其源。那么，管理之"源"是什么？是管理要素。管道公司正是从理清和确定管理要素入手，搭建自身的管理体系。
管道公司遵循"理念先进、层次清晰、覆盖面全、操作性强"原则，搭建体系文件整合架构。以ISO9001、Q/SY1002.1标准架构为基础，以业务流程为主线，参考借鉴BP公司、杜邦公司的有关HSE管理要素，结合国际安全管理评级系统，根据管道分公司的实际管理需要，搭建了管理体系文件总架构，共设立20个一级要素、92个二级要素。在体系文件整体框架中，每项业务都能得到清晰的定位，各专业的管理文件在具有各自独立性的同时，又通过体系框架形成规范的逻辑关联，从结构上为规范和固化管理过程打下了扎实基础。
实例：管道公司加格达奇输油气分公司负责运营的是中俄原油管道国内段，即漠河至大庆段，输送的是俄罗斯原油。该管道的起点号称"神州北极"，冬季平均气温为零下40多摄氏度。"冻胀融沉"是国内管道行业从未遇到的新情况。管道投产后，加格达奇分公司认真组织E版体系文件学习，并将E版体系文件作为管道运营的唯一标准，组织基层各站队领导、专业技术员、班组成员开展全面细致的辨识与评价，对照E版体系文件，形成《安全风险因素评价清单》、《重要环境因素清单》以及《职业健康危害因素评价表》，最终确定重大风险因素21项，重要环境因素15项，并逐一制定和落实控制措施，为保证中俄原油管道的安全平稳运行打下了基础。
整合，贯通上下左右
2007年，为统一管道公司管理体系，形成了一个A版QHSE体系文件。此文件运行已有5年了，在不断完善提高的基础上，管道公司形成了第五稿的QHSE体系文件，简称E版体系文件。
按照"集约、统一、简化"的原则，管道公司依据管理要素全面整合体系文件。对公司现有的QHSE体系、内控体系、规章制度、标准、应急管理、公文等管理文件进行系统整合，通过汇总梳理、分析对照、合并增删修订，全部转化为QHSE体系文件。与此同时，将公司的全部业务流程与新的体系文件进行配套关联。整合后的体系文件包含公司全部管理内容，共分三个层次，即管理手册、程序文件、作业文件，并全面建立了证实体系有效运行的各种记录。为确保体系文件"全面覆盖"和"一贯到底"，2011年，公司制定下发了《E版体系文件审核改进暨标准、流程、作业文件"三统一"工作实施方案》，全公司实际新增体系文件51个，修订体系文件186个，废止体系文件11个，基本实现了同类介质管道其标准、流程、作业文件"三统一"。在对体系文件进行审核改进的同时，对与之关联的业务流程进行同步审核修订，确保了体系文件描述与流程描述的一致性。
实例：E版文件是根，并不限制管理创新，对于新的输油气单位如此，对老的输油气单位也是如此。同时，E版体系文件的宣贯和推行，必须与三基工作相结合。管道公司正是把E版体系文件的推行与三基工作有机结合起来，纲举目张，才达到了理想的效果。
与加格达奇分公司不同，长春输油气分公司是一个有着40多年历史的输油单位，如何推行E版文件？长春输油气分公司的工夫下在"精、准、细、严"上。该公司结合E版体系文件，严格制度建设、标准化建设，全面推行站场可视化。对程序文件、应急预案进行全面梳理，形成一套完整、准确的基础管理标准，推行精细管理。通过制作图解式流程操作卡片，规范操作行为，有效预防员工违章、违纪现象。通过这些措施，该公司杜绝了打孔盗油、违章占压等安全隐患，保证了管道的安全运行。
推行，顺畅管理流程
一个体系的推行，如果采用传统方式层层传达，可能会以讹传讹、变味走形。而现代信息技术可以有效地避免这种情况的发生。
管道公司充分利用信息化手段，强化体系文件的受控管理，组织开发了"体系文件应用管理平台"，从体系文件的立项、编制、审核、修改、确认到审批，全部在该平台上进行。通过信息技术固化工作流程，并实现了对体系文件的查询、共享、打印等方面的控制和管理。在体系文件制订修订过程中，涉及公司重大生产经营活动或涉及多个部门管理职能有交叉的文件，由公司分管体系建设的领导牵头，以会议方式组织相关部门会审，并由体系改进办公室指导修改完成；其他大部分文件通过管理平台审核，减轻了主管领导及相关部门集中审核的工作负担，提高了工作效率。各类体系文件审核通过后，由企管部门统一以"中管体系"文头发布，各部门不得再以管理办法的形式下发任何管理性文件。公司两级机关管控的体系文件均以"体系文件应用管理平台"上发布的文件为唯一受控文本，强化了体系文件的严肃性和统一性。
实例：管道公司的输送介质多，工艺复杂。就输送介质而言，涵盖了原油、成品油、天然气、水；就工艺而言，有上世纪70年代的工艺，也有最现代化的工艺，时间跨度达40多年。无论什么介质，无论何种工艺，基础管理都采用了一个标准、一套体系，收到良好的效果。
经过历次管道业务重组，管道公司负责运营的新管道不断增加，兰郑长成品油管道就是其中一条。这条管道2009年5月投产，员工绝大部分来自东部的锦州输油气分公司，与东部老管网相比，虽然工艺差别很大，但基础管理是从东部带过来的，没有陌生感和磨合期，管理水平迅速提高，从而使这条穿越中原腹地的成品油管道，投产三年来没有发生一起打孔盗油事件。
对标，自成规矩方圆
有了体系文件，推行和实施情况如何？自己说了不算，但敢让权威的机构来评价，敢与国际同行对比，这源于自信。
几年来，管道公司将国际安全管理评级作为衡量基础管理水平的有效工具，推动管理体系持续改进和有效实施。ISRS7是世界领先的用于衡量、改进和展示企业在健康、安全、环境及业务绩效等方面的评价系统。按照股份公司天然气与管道分公司的统一部署，管道公司分别于2006年、2008年和2011年3次接受了DNV的ISRS7评级审核工作。评级是为了更好地编制和整改体系文件。为确保体系文件的先进性、适用性和有效性，管道公司每年3月组织机关各部门和所属单位对体系文件进行识别评价工作，根据识别评价的结果及时发布年度体系文件制修订计划。为促进体系文件有效实施、全面落地，各级管理人员和所有岗位员工视体系为"法典"，初步做到了"写你要做的，做你所写的，记下你所做的，持续改进"。
实例：2011年，沈阳输油气分公司认真抓好E版管理体系文件的贯彻执行，编写完成了E版体系文件64项，其中分公司工作手册1项、矿区手册1项、操作岗位作业指导书32项、管理岗位作业指导书8项、分公司及站队应急预案22项，搭建起了分公司E版体系文件的框架。同时持续抓好E版体系文件的宣贯、培训工作，真正将文件化的管理要求贯彻落实到工作实际当中，使分公司自上而下逐步形成遇到问题找体系、解决问题依标准的良好习惯，为分公司各项管理工作程序化、标准化、规范化奠定扎实的基础，真正使E版管理体系文件"一贯到底"、"全面覆盖"，达到与同类介质管道运营管理的标准、流程、作业文件"三统一"的目标。
推进，改善永无止境
2010年8月公司E版管理体系文件正式实施以来，已基本形成持续改进、不断提升的运行机制。但他们知道，提高基础管理水平依然任重而道远。
经过5年的努力，管道公司共计发布公司机关管控的管理手册1个、程序文件121个、管理类作业文件358个，所属单位管控的工作手册22个、作业指导书963个、应急预案587个，梳理确认记录1168个，关联业务流程887个。管理体系的全面整合，有效解决了制度与体系、体系与体系的交叉冲突，理清了管理职责和规范要求，形成了管道分公司的知识积累和"一贯到底"的一套体系文件，初步实现了集约、统一、简化的目标，管理效率和质量明显提高。但是体系整合是一项全新的工作，目前还存在许多问题和不足，比如持续改进的力度、变更管理的时效以及执行力等问题有待进一步加强和提高。
实例：北京输油气分公司以E版体系文件为标准加强各项基础管理工作。该公司从实际出发，开展E版体系管理文件的学习培训和应用，进一步完善各类体系建设，从上到下统一标准、统一要求、统一程序管理，做到有现场就有标准、有岗位就有职责、有作业就有规范。今年，通过梳理筛查，安全、生产、管道修订作业指导书23个，使工作更具操作性。
结合三基工作，北京输油气分公司实现了基层建设、岗位描述、岗位培训标准化。该公司重新组织对基层各站的进站安全教育及岗位描述统一进行了细化调整，统一模板，统一秩序，变以前单纯的背诵为在熟练掌握的基础上注重肢体语言、形体语言的沟通与交流，更加贴近实际，树立分公司的良好窗口形象。同时，加强基本素质训练，着力造就一支技术精湛、作风过硬的队伍。每次演练，该公司都对可能出现的安全风险进行分析识别，组织学习作业指导书，进行必要的技术交底，使操作人员和指挥人员都能充分做到心中有数。
b>3.立足科学发展，着力增强自主创新能力。
石油า യ
[中国石化新闻网2012-07-23]托甫台区块作为塔河油田增储上产"塔河之外找塔河"的主阵地，2010年以来，塔河采油一厂采油四队克服含水上升快、能量递减快、含蜡量高、沥青质多等开发困难，通过新井投产和细节管理，使该区块日产油水平由2010年初的104吨，上升到2012年7月的772吨，综合含水16.6%，年综合递减由8.6%下降到1.7%，新区开采指标不断提升，为进一步开发夯实了根基。
单井"定小灶"细节换增产
根据西北油田分公司勘探开发研究院最新研究成果，托甫台南区块含油面积逾百平方公里，探明地质储量3560.86万吨，在2011年14口生产井中，先后获得TP37、TP39、TP42、TP311等共计8口高产井，单井日均产油72.7吨，是塔河采油一厂上产的主力区块。
从2011年开发效果来看，受托甫台南低北高的构造影响，采油四队托甫台南区域分布于主力缝洞带边缘，储量落实程度差、开发过程中个别井出现产能递减快现象。
"新井的高产为该区的增储上产冲锋陷阵，功不可没，但管理好生产井，对稳产来说意义重大"。该队油藏技术员邓艾谈到生产井的管理时说道。
针对该区块的碳酸盐岩油藏，该队油藏技术人员通过以往经验和分析认为，保持合理的生产压差是关键，为此他们为产能降低的井定制了"小灶"。如TP302X井2010年1月投产，初期以2.5毫米的油嘴自喷生产，日产液35.8吨、日产油20吨、含水44.5%。2011年4月份转抽作?悼螅虻夭隳芰砍渥愦嬖诩湫猿榕缦窒蟆ＮＶぐ踩⒑侠砜ⅲ?该队根据间歇性抽喷的生产特点对TP302X进行了间抽生产，在油管装10毫米油嘴，套管装6毫米油嘴，根据井口油压变化及出液情况，在合理时间进行启停抽油机，以提高开井时率。目前含水60.2%、日产油16吨,两年内产量保持程度79.4%。
TP26X井于2010年6月投产，由于该井地层能量弱，储集空间有限，自喷期仅104天即停喷转抽。为补充地下亏空，在2010年12月通过注水替油，取得了连续生产311天，平均日产水平23.9吨，累计增油7445吨的措施"亮点"。
油藏细分类"对症再下药"
一个油藏区块一个特点，只有分别诊断出各区块、单元、单井影响稳产的病症，再有针对性的开出"药方"才能提高油藏开发水平。针对该区大底水、溶洞型、裂缝型油藏的开发特点，该队技术人员初步掌握了碳酸盐岩油藏控制区块合理采速、关井压锥、优化工作制度等措施要点。在控制采油速度方面，新井TP17CX井接井后及时优化工作制度，以2.5毫米小油嘴稳定生产，实现累计产油8200吨。TP19X井则是另一种情况，由于其储集体为溶洞型且水体能量强，在生产过程中容易形成底水锥进，故而?扇」鼐棺妒笛槔匆种坪仙俣取：缶穆执窝棺恫⒗迷土鞫越虾玫奶氐悖怀?1.6毫米工作制度，取得了"细水长流"的成效。
在日常管理中，该队针对托甫台区块含蜡量高和产沥青质的特点，制定适合该区块的清蜡管理制度，优化合理的清蜡周期，使油井保持上产的势头。
托甫台区块由于处在南部烃源岩区油气向阿克库勒凸起高部位运移的路径上，是油气长期运移聚集的有利地区，与塔河油田具有相近的油气成藏地质条件，是增储上产的有利地区，目前该区块在钻井为TP316X、TP320、TP321X、TP322、TP323、跃进1X、跃进2X等8口井，TP13、TP15两座新建计转站即将进入投产中，该区将形成年产30万吨产能建设规模。
倀，普遍的说法是降至2005年排放量的一半。有的国家指标更先进。我国政府提出到2020年排碳量减少40%至45%，这只是个相对值。照目前的发展速度，我国到2020年碳排放绝对量仍然会很大，2020年以后，还需要大力减排。因此，我们在减排问题上还应考虑二氧ല ഏ
[中国石化报2012-07-26]7月23日至24日，中国石化集团公司2012年设备工作会议在北京召开。会议回顾两年来设备管理工作情况，分析和提出设备管理工作面临的形势和存在的主要问题，确定和部署今后两年工作思路和重点工作。集团公司总经理王天普出席会议并讲话，他要求集团公司各企业通过管理增效，技术创新，推进设备管理向世界一流水平迈进。
股份公司高级副总裁章建华作工作报告和会议总结，股份公司高级副总裁王志刚主持会议，股份公司高级副总裁蔡希有宣读表彰决定。集团公司副总经理曹耀峰、股份公司高级副总裁戴厚良出席会议。
两年来，集团公司各企业不断探索和创新，积极推行设备全员、全寿命周期管理，设备的整体管理水平不断提高。因设备因素导致的安全事故和装置非计划停工大幅度减少，炼油五大类装置2011年非计划停工22次、231天，与2009年30次、302天比，减少8次、71天，降幅26.7%、23.5%；化工九大类装置2011年非计划停工21次、60天，与2009年33次、134天比，减少12次、74天，降幅36.4%、55.2%。炼化企业向四年一修稳步前进，集团公司强化设备管理工作取得了明显效果。
王天普充分肯定过去两年集团公司各企业在设备管理方面取得的成绩，并结合打造世界一流目标，对进一步提升设备管理水平提出六点要求。
一要进一步夯实管理基础，提升执行能力。各企业要结合体系整合，继续梳理设备管理制度和业务流程，确保每项业务都有章可循。在总部设备管理制度标准的基础上，企业要结合自身情况进行修订和完善。
二要加强设备管理规范运行，强化设备全寿命周期管理。企业要加强设备运行管理，实现装置平稳操作。要严格现场管理，重视防腐工作，治理"低、老、坏"，改变现场设备面貌。要科学制订检修计划，确保"应修必修不失修、修必修好不过修"。
三要抓好设备管理人才队伍建设，发挥好设备副总经理作用。各企业要重视引进和培养素质高、业务精、能力强的设备专业管理人才，建立我们的核心设备技术管理力量。
四要进一步强化维保队伍的管理。总部和各企业要认真总结、固化和推广近几年在加强改制维保队伍管理方面好的经验和做法。要把改制维保队伍的管理纳入企业日常管理，引导他们树立与我们"一条心、一股劲、一个目标、一家人"的理念。
五要加大设备隐患治理投入和新技术的推广应用力度。各企业要结合安全、环保、节能减排等任务，加大设备更新改造和隐患治理力度，淘汰低效落后设备，降低能源物料消耗。
六要探索绿色设备管理模式。绿色设备管理就是要以最少的资源和能耗、合理的环境保护要求，维持设备的最佳工作状态，实现设备管理功能、环境保护、资源利用和维修人员身心健康的统一。
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