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国际油气上游资源争夺正酣我国油企境外开发尚需补短

2010-08-26　　关键字：　　来源：中国石油石化工程信息网

口，加快新产品开发，取得市场的“话语权”，这是兰港公司成功的核心。

　　到目前为止，在国内聚丙烯市场上，提起兰港公司的聚丙烯专用料，可谓无人不知无人不晓，属于抢手货。负责包销兰港公司产品的中国石油西北化工销售公司相关人士这样评价兰港公司的产品：“他们的产品切换能力很强，市场需要什么，马上就能组织生产什么。如果要问兰港公司的市场‘话语权’是什么？这应该就是答案。”

　　兰港公司的聚丙烯装置是国内第二套国产化装置，始建于1993年４月，开始主要以生产通用料为主。随着国际国内石化行业装置规模的不断扩大，生产技术不断进步，尤其是兰州石化大乙烯装置的开工，他们感到了生存威胁。

　　能够准确找到自己的弱项，发现自己的“短板”，是兰港公司走向成功的第一步。他们做出抉择：依靠自己的力量，大力开发新产品，以“人无我有”取胜。公司在开始选择操作难度较大而产品质量稳定的加氢法生产聚丙烯产品的同时，不断突破加氢极限，生产出熔融指数超过40的高熔融指数产品，实现了规模化生产，这在当今同行业同规模厂家中并不多见。

　　实际上，聚丙烯新产品的开发生产，就是聚丙烯专用料的开发生产。兰港公司确立目标，以三年为一个开发生产周期，循序渐进持续展开。2005～2007年，兰港公司采取全方位多牌号开发战术，先后在薄膜、注塑和纤维三大领域开发生产出13个牌号的产品，其间不断地攻克难关，克服生产不稳、氢气量不足等难题。通过实践，他们逐步摸索出属于自己独有的套路：专注于用氢调法生产高熔融指数产品。通过近两年的技术攻关，上上下下充分发挥自己的聪明才智，终于掌握了氢调法生产高熔融指数的关键技术，生产出质量合格、性能优异的纤维料，先人一步赢得了市场。

　　即使在国内塑料市场萧条低迷时期，他们的产品依然出库顺畅。2007年年底，他们进一步提出了2008～2010年期间打造“国内聚丙烯纤维料生产基地之一”的目标。2008年，纤维料生产就超过70%。此后，专用料比例逐年上升，市场销售一路绿灯，实现了三年规划的既定目标。

　　成就专用料完全在创新

　　发展专用料生产，把“差别化”干到100%，做到人无我有，在于强烈的自主创新意识，来源于在自主创新意识指导下的成功实践。　　兰港公司第一任总经理李炯回忆说：“公司成立之初，装置开工建设，员工个个干劲充足；紧接着进行装置扩能改造，大家也非常认同。人人都认为‘逆水行舟，不进则退’对于公司的发展，大家都翘首以待。”公司第二任总经理姜枢说：“走发展专用料生产的路子，是市场逼出来的。”当年聚丙烯装置一开工，就迎来了严峻的挑战：产品堆积如山出不了厂，只有停工。1998～1999年又经历亚洲金融危机，每吨聚丙烯降到4000元，依然无人问津，公司连年亏损。严酷的现实警醒了人们：必须走“做专做精”之路，必须走自主创新之路。现任公司总经理吕新良把企业定位为同行业中的弱势群体，时刻站在弱者地位思考问题，居危思危，朝着既定目标执著前行，立志把公司打造成技术指标先进、同行业具有较强竞争力的企业。　　为了新产品开发在短时间内见效，他们凭借多年来一直自销产品、靠近市场前沿的优势，采取“速成”式的科研开发战略，全力搭建起新的聚烯烃产品“产研销”一体化平台，形成一个以兰港公司、五大区销售公司、化工研究院应用所三位一体的生产经营格局。公司在每个新产品开发生产时，都成立跨部门的研发小组，先把市场、研发打通，然后再让生产、营销迅速跟进，共同整改流程，解决问题。生产技术部经理高玉林对此深有体会：“公司每一个产品的开发，都完全以市场为导向，而不是以技术为导向。在与研究院进行技术合作时，我们事先确定研究方向，研究单位在确定的研究目标下，精力更加专一，速度不断加快，特别是在科研成果向现实生产转变上，建起了一条快速通道。” 　　借助中国石油化工销售公司的市场推广力量，借助研究单位的科研力量，借助专业公司提供的信息，依靠兰州石化的全套管理体系，形成兰港公司、五大区销售公司、化工研究院应用所三位一体的产研销平台，兰港公司的产品开发形成了完整的循环链条。同时，在开发生产时强调技术的延续性，即通过不间断积累的方式，不断总结、不断提高、不断优化，从而延伸出很多新的产品。在新产品开发过程中，他们还努力做到定制开发，定制生产，确保低成本开发。公司通过走访用户，了解用户所需，专门为其开发所需产品。2009年，兰港公司开发的J901超高熔融指数注塑料，就是在华东化工销售公司的协助下，与用户进行多次交流和现场服务定制开发的。它最大程度地解决了用户所需，最大程度地提高了新牌号、新品种的技术含量，最终实现了良好的经济效益和最大的品牌效应。　　提高含金量管理须先行 　　对兰港公司而言，创新目标的实现，关键在于管理。他们说：“每一种新产品的生产和营销，都离不开精细科学的管理，对提升产品的含金量具有十分重要的作用。” 　　兰港公司建立之初，按照合资企业模式建立起一套完整有效的生产经营管理制度和体系。时至今日，经过实践的不断检验，进行不断的修改、修订、改进、补充，使公司的各项管理日臻完备。现行的所有规章制度，涵盖了公司的所有运行系统；全部61项制度，完全是在全面贯彻中国石油和兰州石化各项制度的基础上，结合QHSE管理体系和内部控制体系要求制定的。明确了各部门的管理职能，明晰了员工的岗位要求，成为搞好企业生产经营，树立良好市场形象，确保产品质量过硬，企业实现安全环保的基本保证；更是规范全体员工行为，提高工作效率和经济效益的重要基础。　　说到底是传承了兰州石化“高严细实”的优良传统；再加上岗位员工的高度责任意识和强烈忧患意识，使聚丙烯专用料的含金量大大提升，拉近了与市场的距离。实践中，他们一级带着一级，一级向一级负责。装置在高负荷运转中能够保证平稳生产，在频繁切换产品牌号的过程中能够平稳过渡，遇到故障情况能够迅速应急处理，这些都与上上下下自觉进行严格管理、自觉遵守规章制度，自觉按照指标办事分不开。　　多年来，兰港公司研发人员坚持与各方进行积极主动的沟通，与销售公司、专业客户、研究单位进行广泛的交流，倾听他们的意见和建议，了解自己的不足。兰港公司每年定期走访用户，建立起与市场、与终端用户及时沟通的渠道，让用户的意见和建议随时反馈到生产现场，作为改进自己工作、提高产品质量水平的依据。每当有新牌号、新品种推出时，就立即派出技术人员对用户进行现场服务，让用户了解产品的特性，实现生产者与使用者的双赢。　　在探索前进的同时，兰港公司更注重通过管理手段，不断追求低成本化。兰港公司于1999年和2003年先后两次分别投资1.2亿元和930万元将装置生产规模由年4万吨扩大到7万吨，又扩大到11万吨，实现了最大限度的投资节约。同时，充分利用现有资源，延伸了聚丙烯产品的加工链条；同期还自筹资金建成年1万吨丙纶细旦短纤维项目。所有这些，都是在科学精细管理下结出的硕果。在新产品开发的实践中，兰港公司一直向生产和管理的极限挑战，向国际国内先进指标看齐，生产装置的多项技术经济指标名列同行业前茅，其中装置能耗与国内9套同类型同工艺装置进行比较处于领先水平。　　市场虽无情适者能生存 　　兰港公司赢得市场“话语权”、取得良好经营业绩的根源，人们或许会认为是合资企业的体制和运行机制使然。其实不然，它完全是在兰州石化的管理体制下和运行轨道上，完全按规则办事，制胜于市场。　　当年的兰港公司，与当时中国西部的其他合资企业一样，初衷是利用香港中旅集团引进港资和先进的管理经验，提高管理效能，并享受到国家西部大开发政策和对合资企业的优惠。实事求是地说，这些仅仅让兰港实现了初步发展，其后形势发生了改变。随着国家石油石化两大集团战略性重组的持续推进，兰港公司体制机制发生了与其他合资企业完全不同的深刻变化。港方作为投资人之一，仅仅是利润分成者，而企业的生产运行、经营管理、市场开发等等全部由兰州石化代为管理，完全是在兰州石化的框架内，开展着企业的一切正常活动。目前的运行机制和体制，与兰州石化的其他二级单位并没有大的区别。　　难能可贵得是，在国有企业的管理体制和运行机制下，兰港公司不断突破思想束缚，大胆改革创新，承担起合资企业自负盈亏的压力，承担起挑战市场风浪，积极参与竞争的重任。“计划以我为主，开发以我为主，服务以我为主，定价以我为主”。在这“四个以我为主”思想指导下，兰港公司实现了科学制定生产计划，牌号切换统筹安排，产品库存动态监控，减少了生产波动，获取了最大效益。　　中国石油股份公司炼化板块负责人特别强调，炼化生产单位一定要改变只管生产、不问市场的状况；一定要建立起贴近市场、与市场关联度较高的生产运行机制；一定要注重新牌号、新品种的前瞻性开发；一定要在市场上打出自己的王牌产品、名牌产品。应该说，兰港公司在这方面已经走在前面，做出了表率。　　兰港公司的组织机构与兰州石化内其他相同规模单位没有差别，但不同的是，这样的架构在创新精神指引下照样可以成为精干的架构，实现高效的管理。事实告诉我们，兰港公司的体制机制回归国有企业以后，非但没有影响企业的前进步伐，反而使其市场意识愈加增强，已经逐步形成从生产到开发、再到市场的完整运行机制，做到了“走一步、看两步、想三步”。　　相关链接： 　　S-900聚丙烯产品简介 　　兰港公司生产的纤维级S-900聚丙烯树脂，投放市场后得到用户的广泛认可，成为公司新的利润增长点。　　纤维级聚丙烯S-900由于生产时熔融指数高，物理性能主要表现在其流动性好，容易加工。产品主要用于生产丙纶纤维和无纺布。S-900产品2007年开发至今，产品质量稳定，性能良好，原用户主要集中于华东地区。随着用户对产品的逐步了解，产品影响力逐步增大，市场范围逐步扩大到华北、华南和西南地区，用户增多，用量增长，产品处于供不应求状态。甀石油储备体系，除通过市场运营手段管理储备油品外，还宜重视原产地战略石油储备，即采取“只探不采”的方式。
　　六、充分发挥能源外交作用，为ȃ石油开发创造良好环境。
　　专家认为，我可在重点石油出口国增设专职能源外交人员；加强与主要油气生产国合作，积极援助海外油气生产国，建立战略伙伴关系；强化与其他石油消费大国（如印度、日本等）的战略协调，建立磋商机制，提高与石油输出国谈判的能力；增进与国际能源署、联合国开发计划署等国际机构的合作。

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