昆仑物流：念好车轮上的“降本增效经”
昆仑物流立足自身资源条件和业务特点，创新基层生产运行组织模式，坚持在车辆调派上突破创新，提高配送中心生产运行效率
[中国石油新闻中心 2025-07-10] 昆仑物流立足自身资源条件和业务特点，创新基层生产运行组织模式，坚持在车辆调派上突破创新，提高配送中心生产运行效率——
念好车轮上的“降本增效经”
7月7日，记者从昆仑物流公司生产部门了解到，公司聚焦生产全过程成本管理，强化车联网技术应用，车辆百公里平均油耗同比下降2.16%。
今年年初以来，昆仑物流公司持续优化遍布全国的运输网络布局，针对车辆城市配送服务多、运距偏短的现状，立足自身资源条件和业务特点，坚持在车辆调派上突破创新，实现“减车数、增车吨、提趟次、增效益”。
锚定保供增效
持续优化生产运行组织模式
昆仑物流公司持续优化运行组织，重点提高车辆工作率、月均车吨产量等指标，有效提升单车收入。统筹运力资源、做好运量平衡测算，合理调整柴汽油车辆比例，提升大吨位车辆运行效率，有效应对市场需求变化，实现保供增效目标。
公司充分发挥车辆智能管理系统和北斗监控平台信息化作用，重点对车辆行程数据进行核定，细化单车定额管理，按照实际行驶里程测算实际消耗，使单车百公里定额消耗稳步降低。对标车辆油耗差异、管理差异、驾驶习惯差异，由“数据对标”延伸为“数据对标+管理对标+行为对标”，增强全员成本管控意识。
有着多年工作经验的塔运司调度员朱兰向记者介绍：“通过大数据分析，打造业务运营新模式，公司现在的指标数据能自动累计和分类合计，同比、环比都能自动计算，业务运行报告一键生成，工作效率显著提高。”据测算，仅此一项功能，每年就可为生产调度中心减少2600个小时的工作时长。
经营分析报告自动化功能在四川分公司上线后，为车型优化、资产投资提供了可信的决策依据，通过单车盈亏分析、车型盈亏分布等指标准确判断车辆经营情况，优化资产配置；同时，显著提高统计员、核算员的工作效率，全年可节约用工成本600余万元。把基层人员从线下费时费力的工作中解放出来，投入到更有价值的生产运行管理中。
各级监控人员利用车辆智能管理系统中的实时监控、视频监控、轨迹回放、风险预警等功能，对驾押人员可能存在的各类违章行为进行实时监控提醒。对报警信息及日常监控工作建立分析研判、总结复盘制度，指导车队抓好车辆运行组织。同时，结合车辆智能管理系统，征集驾驶员手写手绘的道路运行风险，并与管理人员实地勘察相结合，对车辆运行路线和沿途可能存在的运行风险进行再次识别，绘制成“三规一限”图，使运行风险直观化，全面降低了物流安全生产成本。
强化业财融合
深化应用单车核算管理模式
公司各配送中心通过“生产任务—工作量—标准—定额—控制—分析—考核”的一体化模式，实现对单车的全过程管控。按照不同车型、不同运输路线，制订单车工作量计划，科学调度车辆。采用成本定额管理模式，将单位绩效考核与单车效益考核相挂钩，逐步形成“到单位、到单车、到人头”的效益考核体系，使配送中心运行成本实现一定幅度的降低。
推行看板管理，实现对各单车数据及时、直观的信息反馈，每周公布油料费、路桥费等重点变动成本数据。在管理看板上公布与每个人息息相关的日常管理信息，让每名员工及时了解配送中心管理工作的信息和动态，明确配送中心的工作目标与工作计划、各项制度与工作指令。月度核算单车收入成本，对单车月度边际贡献进行排名，并在次月对排名靠后的车辆进行重点帮扶。
“公司每周公示单车货运量、周转量、车吨产量、油料消耗等指标完成情况，实行完全透明的绩效考核。同时，以月为单位开展优秀司机评选，营造比学赶超的浓厚氛围。”塔运司生产运行管理部经理马学东说。
优化考核机制
激发全员创新创效活力
高质量发展的重要任务之一就是破除体制机制障碍、激发内生动力。公司借鉴阿米巴经营模式，研究完善内部绩效考核管理机制，创新薪酬分配机制。完善实施《内部绩效考核及管理办法》，单位业绩考核结果挂钩范围扩大至全员，推动绩效奖励向规模大、效益好、边远艰苦的单位及个人倾斜。
同时，充分发挥阿米巴经营模式在提质增效、价值创造过程中的独特价值，融入“人·车·生活”生态圈建设，通过精细化的组织划分和独立核算机制，激发企业内部的创新活力和经营自主性，为用户创造更加优质、便捷的服务体验，持续拓展价值成长空间，助力昆仑物流转型升级高质量发展。
发挥“正向激励、反向促动、动态管理、分类考核”的作用，推行驾驶员星级评定，定级结果与绩效考核直接挂钩。研究建立二级单位发展能力和发展质量评价体系，深入调研驾驶员薪资构成，实施绩效管理指标化，持续提高驾驶员收入，增强员工归属感和幸福感。
“公司按照深化改革提升行动部署，推动落实了19项改革任务，成立了公司董事会审计与风险管理委员会，制定工作规则，构建与现代化物流企业相匹配的管理架构，清理注销分支机构21个。同时谋划推进同区域、同业务以及体量小、低效无效机构合并，发挥员工交流平台作用，调动和分流安置了88人。”人力资源部经理王金雨说。
聚焦经营管理短板弱项，公司加大亏损治理力度，树牢“企业不消灭亏损、亏损终将消灭企业”理念，班子成员亲自推动、组建专班、现场调研，与亏损单位签订责任书，量身定制“一企一策”、“一对一”帮扶办法，稳步推进亏损治理和法人压减工作。