中国石油西部管道高质量发展纪实

  [中国石油新闻中心  2018-07-26] 7月11日，在中国石油集团公司四年一届的“油气管道专业一线创新成果评审会”上，西部管道公司申报的5项成果4项入选16强。取得公司参赛以来的最好成绩。“这是我们15年来坚持科研应用的成果，也是我们围绕油气管道本质安全主动作为的结果。”西部管道总经理、党委书记闵希华说。
  履行输油输气职责，建设平安管道、绿色管道、和谐管道，西部管道用“简化、优化、整合、配套”的管理思维，走出了一条用人精干、管控高效的创新发展之路。
  系统整合，实现多条线到能源网升级
  地处国家“一带一路”倡议核心区域的西部管道，是集团公司四大油气战略通道的重要组成部分。经历14年建设发展、5次重组整合，运营管理的油气管道总里程从3718公里跃升至1.67万公里。
  面对庞杂的油气管网，如何安全高效输油输气？多年来，西部管道从装备系统入手，集成整合、优化运行、深挖潜力，实现从多条线到能源网的升级。
  对标西部原油成品管道的自动化运行水平，西部管道对成品油管网实施优化改造，消除不适应自动化运行的安全隐患，深挖批次优化、储罐综合利用潜力，提高了管网运行效率。
  为攻克原油必须加热才能输送这一世界级难题，西部管道通过掺混输送、密闭输送、加剂输送等措施，形成了原油管道常温、冷热交替、间歇等多种工艺技术的组合输送方式，把站站点炉简化到两站点炉。这项全球首屈一指的成果，获国家科技进步一等奖。克乌复线建成运行后，西部管道利用其大口径、大输量的优势输送成品油；利用克乌线输送小批次的航煤，陆续停用了三座站场，在保证安全的同时，增加了批次和数量，降低了管输能耗。
  西部管道以西气东输二、三线为基础，整合完善能源网。轮南—吐鲁番支干线的建成，实现了西气东输一、二、三线互联互通，解决了塔里木油田上产后路问题。轮吐线二期工程投产后，西一线向二、三线的天然气年转供能力得到极大提升。
  随着兰州—银川支线等管线的建设，西部管道管辖的西一、二、三线，涩宁兰及鄯乌线等天然气管道，形成了高效运行的能源网。公司优化压缩机组开机组合，降低天然气放空频次，平安管道、绿色管道建设效果凸显。2017年公司节能2.26万吨标煤，全年输送天然气671亿立方米，原油2208万吨，成品油1280万吨，经营利润连续4年突破百亿元大关。
  管理优化，高质量+高效率=好效果
  管道“长”势喜人，用工总量却从4995人降至3200人。只增管道不增人，秘密何在？
  依据西部管网呈廊带分布的特点，西部管道发挥集中调控优势，对管道及站场进行资源整合、机构再造。公司按照“大站管小站”、管理半径80千米、应急响应1小时的标准，重新划分分公司、作业区、维抢修队的业务范围和布局，将原来9个分公司精简为7个；112座站库合并为24个作业区；15支维抢修队伍整合为9支；基层科级生产机构减少64%，有效解决了基层单位之间业务重叠、资源分散，作业人员专业单一，无法实现管理效能最大化的难题。
  这一模式也为有效实施巡检维一体化奠定了基础。西部管道将站场运行、维修队检修的“运检分离”模式转为集中监视、巡检、维修，将112座站库运行监屏职能集中到作业区，建立“作业区属地为主，维抢修队伍及专业队伍技术支持为辅”的维检修模式，作业区自主维检修率升至90%，分公司具备压缩机组2.5万小时的维护保养检修能力。对49座站场进行适应性改造，配套完成天然气、成品油计量远程自动交接。截至目前，已建成15座无人站，实现了“无人操作、无人值守、无人看护、有人管理”的建设目标。
  在经历快速发展尤其是多次重组整合后，西部管道来自不同企业、具有不同习惯的员工，在执行管理体系时出现了不谐调：文件种类庞杂、管理内容交织、管理要求互相矛盾、审核频次过繁、管理力量分散。重构一套科学管理体系刻不容缓。
  按照“一个体系、一个平台”总体设想，西部管道以业务能力架构为主线，围绕安全生产，运用PDCA管理理念，有机融合质量、HSE、内控等体系，确立了自己的基本法。有效解决了多体系并存时的重复矛盾、流程不畅、基层负担过重等突出问题。同时，他们还通过推进基层管理、岗位作业、目视形象、员工之家标准化建设，使管理变得更加有序流畅。
  以区域化为机体，以基本法和标准化为两翼，“两化一法”管控模式不仅为西部管道高效运营、队伍素质提升、作业安全受控提供机制保障，还提高了工作的质量、效率和效果。
  人才建设，“会干能干肯干”推动高质量发展
  人才是推动西部管道事业高质量发展的战略资源。十余年来，在西部管道，虽然员工思想观念在逐步转变，但一些与时代发展、企业性质不符的现象依然存在。
  为改变这一现状，西部管道党委充分发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，分析保障油气战略通道安全平稳高效运行与员工思想观念、岗位能力素质、激励约束机制等存在短板的矛盾，2016年年底，启动了人才建设工程。
  西部管道坚持共同事业推动共同发展，围绕思想观念转变，突出文化引领，倡导“以人为本、奋进者至上”理念，用“忠诚责任共担、油气正气同输”的价值理念引导员工，让员工与企业构建形成了利益、事业、命运共同体。
  为了把这项工程落到实处，西部管道立足市场经济下的现代企业管理，研究优化与“两化一法”相配套的激励约束机制，拿好指挥棒，用好活工资，打破大锅饭。启动专家型管理人才、工匠型技术人才和复合型作业人才培养工程，加大行政与党群、机关与基层、工程建设与运营之间的互换力度，加大输油与输气、生产与科研岗位交流，从根本上解决了公司人才不足的问题，满足了现代化装备系统的现实需要。尤其是配套实施定额定价方案、绩效考核办法，稳妥开展挂钩兑现，为建立激励约束机制提供了一把科学测量的尺子，激励大家多干活、想干活、干好活。
  精干高效，是企业的必由之路。人的管理，是实现精干高效的决定因素。在人才建设的道路上，西部管道一系列行之有效的措施，让人力资源与管道增长相匹配，做到了企业成长和员工增值相得益彰。