宝鸡钢管克拉玛依公司超常规发展启示录

  戈壁滩“榨”出西部第一管
  [中国石油新闻中心2017-05-25]
  记者5月20日获悉，宝鸡钢管公司克拉玛依公司不但被新疆维吾尔自治区经信委评为“2016年度经济突出贡献企业”，而且被中国合作贸易企业协会认定为“AAA级社会责任星级企业”。
  与此同时，这个公司预精焊技术装备荣获“中国机械工业科学技术一等奖”，不锈钢免补口焊接工艺荣获“宝鸡钢管公司科技创新三等奖”。
  而在此前，这个公司曾是一个连续多年亏损的企业。
  2011年5月，作为宝鸡钢管占领西部、辐射中亚的战略“棋子”，这个公司在管线建设高峰期应运而生。历经14个月的建设，一座现代化企业在戈壁滩上拔地而起，宣告一个年轻公司的诞生。
  天有不测风云，刚刚出生的克拉玛依公司尚未来得及展翅高飞，却遇上了国际油价持续低迷、钢管市场量价齐跌的“恶劣天气”。“干旱”不仅是新疆特有的自然气候，也成为新公司的市场环境。自2013年正式投产成立以来，“渴”是这个嗷嗷待哺的新生企业最大的煎熬。
  “让宝鸡钢管西部窗口靓起来！”这是克拉玛依公司干部员工最大的梦想。2016年以来，克拉玛依公司主动变身，挖渠引水，不断激发市场活力；精简机构，压缩人员，不断挖掘管理潜力；业务外包，柔性组织，不断提升竞争能力，迎来了属于自己的春天——
  “榨”出来的社会市场订单
  “惨烈！”这是宝鸡钢管克拉玛依公司购销储运部销售经理陈宝健形容当前新疆市场时用得最多的一个词。
  “新疆地区钢管总产能大概为130万吨，既有中国石油、中国石化的钢管厂，也有钢铁企业的钢管厂，还有大大小小的民营钢管厂，总共接近20家，市场需求不足产能的1/4。”陈宝健说，“作为定位高端的克拉玛依公司，在社会市场竞争中，既有品牌、质量的优势，也有成本、区位的劣势，要想在社会市场博得一席之地，只能放大优势加长短板，在创新营销模式上下功夫，从骨头缝里榨出油水来。”
  对订单的渴求，既是生存所需，也是追梦的动力。
  如何放大优势加长短板？联合投标的思路经过一轮轮头脑风暴变为现实。这个公司销售系统选择资信良好的保温防腐和涂塑厂家作为合作单位，同时还把合作链条延伸到钢厂和产品运输单位，上下游抱团取暖，相互勒紧裤腰带，保证钢管能中标还有一定的生存空间。在国投罗钾项目、乌市燃气等项目中，通过这种几方联合捆绑的方式，成功实现市场突围。
  在商业模式打团结牌、多赢牌，跪着也要往前拱的基础上，技术营销无疑也让克拉玛依公司尝到了甜头。
  “克市二污外排项目原设计使用球墨铸铁管，这是克拉玛依公司家门口的管材市场，打破头我们也得争取。”克拉玛依公司技术质量部部长田均平说。但要更改政府建设部门已经认可的设计方案，听起来像是天方夜谭。
  为此，克拉玛依公司从总经理、副总经理到相关部门领导全力出击，拿着技术部门制作的螺旋钢管、球墨铸铁管、玻璃钢夹砂管应用于输水项目的权威对比材料，一个部门一个部门地汇报。
  “为了捕捉一个汇报的机会，相关领导什么时候在，什么时候不在，甚至出差坐的航班我们都搞得清清楚楚。”一位曾经参与、现在已经调离克拉玛依公司的领导动情地说。
  “我们对几种管材的技术、价格、施工、运行等方面进行综合对比分析，跑遍了发改委、建设局、经信委，最终，螺旋钢管得到了认可，我们赢得了政府部门的支持，赢得了设计院的支持，变不可能为可能，成功拿下了9600吨制管和防腐的订单。”回顾政府部门的支持，田均平仍一脸的幸福。
  “逼”出来的轻量化改革
  轻量化，是市场倒逼的结果。
  作为宝鸡钢管三个改革试点单位之一，克拉玛依公司今年年初以来继续推行轻量化改革，行政单元由原来的10个减为6个，员工总数比最多时压缩了一半以上，形成决策层直接对执行层两级管理模式，使管理更加扁平高效。
  “将克拉玛依公司列为轻量化改革试点单位，是想探索一条扁平化管理的运行路径，为宝鸡钢管全面深化改革积累经验。新公司没有历史包袱，有先行先试的价值。”这个公司一位负责人这样看待这场改革试点。
  “拆庙并灶的最大优点就是过去需要跨部门协调解决的事情，如今可在一个部门协调解决，更加高效。”购销储运部党支部书记欧阳辉对机构改革的感触很深。
  曾经的产品运销中心、物资采购中心两个部门的职能，现在统统归于一个部门，购、销、储、运这四个字就包含了四大职能。可以说，从原料入厂到产品出厂，甚至是售后服务，这个部门都要全过程参与，全链条把控。
  “减员不减职能。”压缩人员后，带来了另一个挑战就是年轻的管理人员、技术人员和操作人员，都要承担起比过去更多的工作，业务杂而繁。对于这支平均年龄只有29岁的队伍来说，如何快速提升各种业务能力，是要面对的重重挑战。
  “机构改革对于公司是一次考验，对于公司年轻的管理干部来说是一次压力测试！”克拉玛依公司副总经理王利形容机构改革对于年轻干部来说既是一次机遇，又是一次挑战。能否顶住这个压力，不仅关乎年轻干部的发展前途，更关乎这个公司发展的命运。
  一言以蔽之，改革就是加减法，加的是能力和素质，减的是低效无效的负担，“人才＋机制”是企业发展的根基。
  在克拉玛依市迎宾大道旁，一座现代化的大学城正在紧锣密鼓的建设当中，与之配套的商业区也在大兴土木。来到克拉玛依的人都会惊叹这座边疆城市的硬件设施，甚至会让你产生一种在这里定居的念头。这，便是这座城市传达出的一种信息——这里渴求人才！
  众所周知，克拉玛依因油而生、因油而兴，丰富的油气资源带来了滚滚财富，却没有带来滚滚而来的人才。原因很简单，地理位置决定了这里并不像东部城市那样人丁兴旺。即使有一流的硬件设施和宜居的环境，也很难吸引人们舍弃家乡，来这边陲城市落地生根。
  克拉玛依公司总经理彭春明告诉记者：“公司成立之初，由宝鸡钢管总部招聘分配到克拉玛依的6名技术干部，现在只剩下2名。为了缓解技术人才稀缺的困境，我们打破常规，通过公开竞聘的方式，将优秀的操作人才选聘到技术岗位。经过实践验证，这种不拘一格的用人方法是成功的。”
  “试”出来的柔性生产模式
  养人还是养业务，这是传统制造业面临的困惑。
  “我们很早就在探索柔性生产管理模式。以防腐业务为例，一年的实际工作量不足产能的1/3，如果继续保留完整的建制，就意味着几十号人会长时间闲置，既浪费资源，又增加成本。”如何破局，克拉玛依公司上任总经理杜永科自己给自己设置课题。
  经过反复考察，克拉玛依公司和油田改制的一家保温防腐单位达成合作协议，通过业务外包、劳务派遣的方式进行业务合作。当克拉玛依公司有防腐工作量的时候，合作方派遣劳务人员参与生产，按劳务结算或工作量结算的方式，保证防腐业务不受影响。经过几次尝试，既压缩了人工成本，又解决了合作单位资源闲置的问题，养业务不养人的双赢模式成为柔性生产管理的雏形。
  由外而内，柔性管理很快应用到这个公司内部的生产组织。将原制管分厂、防腐分厂进行合并，成立3个作业区和3个班组，根据排产需要，先后采取“2+2+1”“3+2+1”“3+3+1”等灵活的排班模式。
  “在克市二污外排项目生产中，工期紧、交货期集中，现有人力资源不能满足需求的情况下，我们运用宝鸡钢管总部‘人随订单走’的政策，从资阳公司、西安专用管公司调剂生产人员，打赢了这场生产攻坚战。”综合部副部长赵晓权告诉记者，同时还讲述了一个精彩故事。“在去年的防腐保供中，因为合作单位调剂不出外派人员，公司启动应急预案，向新疆油建求援，以同样的合作方式，从新疆油建调剂20名操作人员到生产现场，满足了生产需要。”
  其实，在创客时代，集合社会资源为我所用的做法并不鲜见，但要将柔性管理模式植入我们的制造车间，还是需要破冰的勇气。
  “从去年开始，所有人员每个月都上25个班左右，一进入岗位，上厕所都得小跑。而且，现在我们都是一岗多能。”焊工李江江对柔性生产组织模式推行以来的变化体会得很深。焊管班组从原来一个班配置18到20人，到现在每班只配置10人，工作强度越来越大，能力要求也越来越高。
  “柔性生产组织模式开展以来，内部人员有序流动，人员调配灵活，优先保障了生产一线。”在谈到柔性生产对于人力资源配置的优势时，综合管理部副部长赵晓权这样说道。上半年，该公司已经先后两次从管理和服务保障单位向生产一线调剂人员22人次。
  柔性生产组织模式不仅带来内部人力资源的灵活配置，也让很多人在“轮岗”过程中重新认识自己，定位自己。
  “我喜欢这里的工作氛围，站着干活比坐着干活更适合我，而且收入高。”制管分厂防腐作业区的黄子豪说。作为生产保障单位派来支援生产一线的员工，经过3个月的车间历练，黄子豪并没有像很多人想的那样急切想回到原来的岗位，而是主动请缨留在了生产一线。
  “只有荒凉的沙漠，没有荒凉的人生。”美丽的克拉玛依河穿城而过，浸润着戈壁的肌肤，滋养城市的灵魂。戈壁宝管人作为这座城市的新移民，肩负打造“西部窗口”的重大使命，逐梦的步伐平静而坚定。