大庆油田物资采购管理模式透视(图)

　　[中国石油新闻中心2016-08-04]2013年至今，每年由大庆油田用户、供应商和职工代表组成的服务测评人员，从采购质量、价格、透明度、供货周期、服务水平等方面，对物资公司进行综合满意率打分，年年达到98%以上。
　　为什么物资集中管理、集中招标让供应商和用户都“念”物资公司的“好”？
　　“云在青天水在瓶”。3年多来，大庆油田物资公司以“在天上，就做洁白的云；在瓶中，就做恬静的水”的无我境界，深入推进“集中采购、集中管理”模式，使物资采购和管理工作做到了阳光运作、标准运作、高效运作和节约运作。
　　3年间，大庆油田物资采购公开招标率从过去的不足69%，提升到现在的91%以上，而采购资金节约率3年内分别为3.05%、6.05%和7.37%。

　　中外企业采购管理制度差异

　　集中的是规模和实力集聚的是气场和责任

　　从制度化和标准化入手，确保阳光采购节约采购
　　每年，中国石油物资采购费用在2000亿元左右，而大庆油田的物资采购金额占了中国石油物资采购总数的1/7，是当之无愧的“物资采购大户”。
　　在大庆油田推行集中采购、集中管理模式之前，二级物资由物资公司采购，三级物资由各二级单位自行采购。
　　结果，出现了一个奇怪的现象：越是集中采购的大宗物资，价格越低。越是分散采购的小宗物资，价格越高。究其原因，在于各单位采购需求各异，同类物资相互标准不统一，往往出现针对同样一种工具或配件，各单位采购价格各异、供应商分散，规模化、标准化采购优势不能充分发挥。这样的情况，“偷着乐”的是供应商。
　　由于多年分散式采购模式痼疾颇深，小而散、小而乱，没能充分发挥一个油田作为整体市场的规模优势，造成人、财、物资源浪费较大，供应商队伍良莠不齐。
　　2013年，为改善不利局面，大庆油田在中国石油集团推出“集中时间、集中地点、集中组织”采购思路的基础上，探索并形成了“集中采购、集中管理”的“大庆油田物资采购管理模式”，积极实践“集中市场、集中资源、发挥规模优势、降低运营成本”的采购和管理理念。
　　“集中采购，集中的是规模，是实力，而不是集权。”业内专家认为：“集中采购的目的是发挥规模优势、降低运营成本。”
　　“十二五”初期，大庆油田物资采购金额最高年份一度接近330亿元，规模空前。
　　然而，由于未完全实行集中招标，在很长一段时间内，大庆油田的物资采购问题，成为各方关注的焦点。
　　2013年，大庆油田公司提出：加强制度化和标准化建设，深入推进“集中采购、集中管理”模式，确保加强物资采购和管理工作，成为大庆油田开源节流、降本增效的重要一环。
　　为形成物资采购去权力化的有效保障，油田物资管理部门牵头组织，多部门联合参与，进行大庆油田公司部署的“全部集中采购，100%招标”建设工作。
　　二级、三级物资全面实施集中招标，油田采油厂等生产单位的采购权限被收回。有些人质疑，权力越来越集中，怎么关在“笼子”里？
　　集中的意义就是让权力在阳光下更透明，“千军万马过招标这条独木桥，各方监督都汇聚在这里”。集中后从根本上强化了招标、投标、评标、中标全流程的衔接管控。
　　“过去，各自招标的局面，导致合规性等方面很难得到有效控制，但是集中采购后，各流程完全按照标准化运作。”大庆油田物资公司经理王政坦言：“权力说了不算，而是标准说了算。”
　　从推行一系列基础改革措施开始，大庆油田物资公司逐步实现招标源头合规、合法、合理，招标过程公开、透明、规范，招标结果公正、公平，三方面齐头并进。很多物资公司员工干劲十足，“需要的不仅是满足油田自身需求，通过阳光运行带来的更多是供货商赞誉，实现质的提升。”大庆油田物资公司副经理郑占营直截了当。
　　事实证明，大庆物采模式有效地促进了资源和市场的集中，提升了采购价格话语权，降低了采购成本，提高了运营水平；不断推进资源向优秀供应商集中，一级、二级物资采购供应商数量减少20%，但采购质量却明显提高。这为大庆油田进一步加强与供应商的战略合作、降低经营风险打下了良好的基础。
　　大庆油田深入推进的集中采购、集中管理的模式，不再是以往众人纷纭的老套集中模式，而是一项实实在在的管理创新和制度改革。
　　把采购权“收上来”把选择权“放下去”
　　积极借鉴“药房经验”，精心办好“物资超市”
　　把物资采购权和管理权“收上来”，只是大庆油田深入推进“集中采购、集中管理”模式的第一步。与此同时，把物资选择权和评价权“放下去”，是大庆油田深入推进“集中采购、集中管理”模式的持续延展。
　　物资公司充分调研，科学设计，借鉴医疗“药房经验”，创办“物资超市”，把采购权、管理权“收上来”，将选择权、评价权“放下去”，实现权力分化。
　　采油一厂是年产千万吨原油的大户，物资采购规模也相对较大，但是不论何种采购需求，都要从大庆油田物资采购中标供应商名录中选择。
　　“例如，一种耗材有5个厂家在中标供应商名单中，采油一厂通过自主选择方式，对企业进行综合比较，选择权在生产单位手中。”物资公司经理助理刘万丰介绍，物资公司没有干预一线生产选择物资的权力。
　　为将“物资超市”的选择权落实到位，大庆油田物资公司对上架的物资严把质监关。
　　3年来，大庆油田物资公司共检验物资2.9393万批次，发布供应商考核周报42期，将26家涉嫌违规供应商列入黑名单，终止所有业务5年。
　　2014年，大庆油田大规模实施招标采购初期，问题却接踵而至。“物资超市”的品种不可能面面俱到，一些非标物资难以符合招标要求，拖延了保供需求；少量优秀供应商中标后，由于数量减少加之磨合时间短，产生了保供不及时的问题。
　　“初期，两边都有意见，但是制度化的招标为企业带来的效益，让我们必须坚持下去。”物资公司党委书记王凤文说，向长远有益目标发展而做出不受欢迎的选择，就是标准化存在的意义。这样的选择会最终得到认可。
　　在供应“物资超市”中，并不是仅有可选择商品，如果生产或者科研项目，需求定制化物资同样可以得到满足。
　　2016年，为适应科研项目和生产特殊需求，物资公司对相关品种采购流程进行完善，因项目建设需求的特殊物资，在满足不招标限定条件基础上，有用户单位提出，油田专业部门进行审核把关，方可在不公开招标的情况下，直接实施采购。
　　“显然，达到100％公开招标是一种理想状态，也无法满足实际的生产需求。然而，我们尽可能做到的是，招标、采购的每个环节都有相互制衡。”王凤文很坦诚。
　　围绕“突出业务需求，明确技术标准，量化技术要求”的整体要求，大庆油田质量节能部以及大庆油田物资公司主导的标准化建设工作，已经在3年时间内覆盖60大类、60多万项物资的标准化整理工作，进一步强化了招标、投标、评标、中标全流程的衔接管控。到2014年，完成了近80%的二级、三级物资招标的标准化建设工作。
　　把物资采购选择权和评价权下放给生产单位和用户的做法，是通过标准化实现的，带来的直接效应是各相关部门和单位对要在保供和公开招标中取得平衡，做出对企业发展最有价值的选择。
　　业内人士评价，把物资采购权和管理权“收上来”，形成了规模和实力，是一次提升定价权、降低采购成本的过程。把物资采购选择权和评价权“放下去”，又是结合实际，满足个性化需求的过程。这种“双保险”模式，不但确保了各个物资采购项目整体运作、协调一致、提高效率，而且确保了发挥集体智慧、提高采购质量、降低采购成本。
　　昔日货物“涨满库”今朝物资“零库存”
　　“代储代销”构筑三方共赢的“虚拟仓储”
　　石油“老物资”都知道一句话，叫做“库里的物资可能一辈子都用不完”。
　　这句话虽有几分夸张的味道，却从另一个侧面反映出物资采购与降库存之间的矛盾。
　　据不完全统计，“十二五”期间，集团公司库存物资总价值超过300亿元。虽然物资采购和管理系统上下采取各种措施，将库存减少到260亿元以内，但库存物资仍然偏高。
　　大庆油田也不例外。
　　“买好物资是本事，盘活物资是能耐。”郑占营直言：“用最节约的方法采购好物资，只是物资采购管理部门开源节流降本增效的第一步。一个真正优秀物资采购管理部门，还要善于科学盘活所有物资资源，确保做到库存低、结构优、周转快。”
　　近年来，大庆油田物资公司大力实施轻量化库存工程，力求做到库存低、结构优、周转快。这个公司一方面采取有力措施，想方设法唤醒“冬眠物资”，另一方面采取有力措施确保库存不再增加。
　　大庆油田物资采购标准化的集中管理，其中一个重要功能就是要通过网上平台模式，有效协调生产物资需求和库存之间的关系。
　　2013年，大庆油田开始加大力度推广三级物资“代储代销”，制定“代储代销”目录。大庆油田采油七厂至十厂、榆树林、头台、井下、装备制造等8个试点单位，逐步建立厂级中心的三级物资代储代销超市。
　　“‘零库存’是种概念，在实际物资储备中，无论如何难以实现，但是通过代储代销模式，在很大程度上解决了物资库存积压和资金占用等问题。”刘万丰说。
　　物资公司在油田物资系统取消矿（大队）级及以下材料库491个，由厂（公司）统一设库实行集中管理，减少管理人员591人，管理权限上移，实行扁平化管理，避免物资在库内沉淀。
　　通过建立统一仓储模式，3年共减少期末库存7亿多元，大庆油田物资公司唤醒了“冬眠物资”，同时通过“拿市场换库存降成本”。
　　现在，采油一厂需求什么物资，从网上平台可以一目了然，如果采油二厂有库存，直接调配，就减少了紧急招标带来的费用问题。
　　与此同时，通过升级管理需求，代储代销将库存物资占用资金灵活转化，规避了因技术更新带来的物资沉睡和设备淘汰等问题，厂家无条件回收。
　　2015年，旧式30抽油机备件不再使用，厂家直接回收后，减少了油田折旧损失近千万元。
　　“我们在内部物资生产企业已经开展了更深入的‘虚拟库存’尝试。”刘万丰介绍，将生产单位的采购系统直接嵌入物资供应企业，有多少物资预留、可使用的，一目了然。
　　过去，管理模式中，仓库保管人员由于对物资积压并没有直接的管理权限，因此，并不会主动进行清理对接采购计划。而虚拟库存是生产单位和设备供应商直接共享的需求和供应体系，避免了整个过程信息的流失。
　　“未来，我们将进一步对接外部大的供货商，形成体系化的虚拟库存，也许‘零库存’未来会真的实现。”王政对未来期冀满满。