中国节能革命:10年节约13亿吨标准煤

双低站”委托经营方式,是在资产归属不变的情况下，实行国有资本授权经营，受托公司依法平等使用生产要素，公平、公开、公正参与市场竞争，保证国有资产不流失，而且增值升值。
　　二是维护了市场稳定和消费者利益，合理承担社会责任。汽车用油越来越成为大宗消费商品，当前加油站行业群雄并起，良莠难分，维护市场价格稳定，维护消费者利益责任重大。山东销售实行委托经营模式，既打破市场垄断，又避免恶性竞争。供给侧改革就是要在供应充足的情况下,提供适销对路商品，满足消费者要求。加油站委托经营，是在中国石油销售平台上实行服务性竞争，既减少企业本身的“官气”，又倒逼改善服务。
　　三是调动了员工积极性，增强了企业活力。党的十八届三中全会要求“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”。山东销售采取内部员工转制承包管理加油站的模式，实现了机制转换和减员，激发经营活力和创造力，缓解企业发展与用工总量、薪酬总额的矛盾。
　　改革者说
　　双赢激活潜力
　　山东销售潍坊分公司经理王晓民
　　我负责枣庄和潍坊两个分公司“双低站”委托经营工作，工作中体会最深的是，推进委托经营，双赢理念先行。
　　基于履行中国石油“三大责任”和安全环保敏感问题的考虑，委托经营要从企业内部选定外包人，引导鼓励他们同企业解除劳动合同，依法独立注册公司，再承包加油站。
　　这是一个痛苦的选择。内部选定的外包人，都是企业经营管理骨干，从加油员一步一步干到中层岗位，付出很多艰苦努力。在企业，有领导可依靠、有片区做支撑；解除合同成立公司，就得自己全扛起来，承受风险压力，成败未卜。
　　将心比心。如果连设计委托经营方案的人都不看好、不想干，转制的人能认可、接受吗？推进“双低站”委托经营，必须坚持双赢理念先行，让转制的骨干看到前途，觉得有干头。
　　理念变，放眼量。潍坊分公司按照双赢理念制定委托经营实施细则，把方针政策与企业实际结合起来，把风险预测与主观作为结合起来，把母体公司运营加油站与外委加油站结合起来，指标条件贴近实际，双方一谈即成，实践中合作愉快，执行顺利。（张梅整理）
　　不能以包代管
　　山东销售枣庄分公司经理甘玉生
　　2014年4月，公司安全管理部主任王涛承包经营台儿庄地区4座“双低站”。昔日企业员工，今日外方老板、合作经营伙伴，公司领导高兴亦牵挂，集中到一点，就是决不能以包代管。
　　坚持从感情、机制、制度三方面确保委托经营加油站正常运转，稳定发展。做到思想上不分心、感情上不疏远、工作上不出差。在坚持“五个统一”“八个不变”“七个自主”的基础上，与委托方建立定期沟通机制、业务对接机制、监管帮扶机制。共同建立经营分析制度、市场协调制度、客户维护制度、考核通报制度，委托经营加油站全部纳入公司各项检查稽查，出现问题与自营加油站一样重视、一样追责、一样处理，发生困难一样解决。
　　有段时间，外包加油站员工队伍不稳定，枣庄分公司了解情况，派培训师全程指导4座站员工，队伍很快稳定下来。宏润公司的员工说，枣庄公司的帮扶是“雪中送炭”。
　　运行实践表明，坚持双重管控,委托经营加油站才能安全平稳运行，增强协调发展能力、核心竞争能力、整体创效能力。（王磊整理）
　　当事者说
　　吃“螃蟹”的味道
　　山东威海利邦企业管理服务有限公司经理吕侠
　　我2002年大学毕业，进入中国石油山东销售威海分公司工作，从行政到财务再到业务部门，2012年担任威海分公司业务运作部主任。
　　2014年，山东销售创新加油站运营模式，委托管理让我眼前一亮。
　　当时烟台和威海两公司已经整合，管理人员比重大、人均劳效低。企业改革发出召唤，有志者须敢担当。2014年4月，由我任法人代表的威海市利邦企业管理服务有限公司，承包经营了威海地区5座“双低站”。
　　放弃舒适稳定的工作，去干前途未卜的承包，许多人不理解。是中国石油把我从一个普通青年培养成懂经营、会管理的业务骨干，要感恩就要和企业一条心，想想能为中国石油做些什么。主动转制，承包加油站，就是我为企业做的第一件事。然而，毕竟在中国石油工作了11年，对企业的感情是不可磨灭的，离开不代表结束，承包经营“双低站”或许是真正的开始。
　　转制给了我第二次创业的机会，我要做的第二件事就是扩销上量。我带领员工化压力为动力，努力释放自身活力，对150个固定客户保持每季度100%电话回访。开展“夏季送清凉”“周年大回馈”“生日送贺礼”等活动，以班组为单位开展扩销上量劳动竞赛，形成“人人扛指标、全员做营销”的浓厚氛围。承包经营的5座“双低站”,纯枪销量同比增幅12.7%，其中汽油增幅23.8%，费用下降24%，员工收入增长37%。（袁惠娟整理）
　　改革圆了创业梦
　　山东枣庄宏润企业管理服务有限公司经理王涛
　　站在干净整洁、规范有序的加油站现场，看着身穿宝石花工装,微笑忙碌的员工，听着推介商品、开口营销的话语，我压根没感觉自己已经不是中国石油的在册员工。
　　我今年36岁，别看年龄不大，可是枣庄分公司组建筹备组6位“元老”之一。在企业12年，干过投资开发，做过安全管理，就是没搞过经营，总觉得成长进步不够完美。
　　改革圆了我的创业梦。2013年4月，我毅然选择了离职，依法注册宏润企业管理服务有限公司，按合同约定承包经营4座加油站。
　　迈出这一步，确实需要勇气。我自愿和企业解除劳动合同，源于对中国石油改革发展的信心，也源于自己多年积累的人脉基础和管理经验。
　　我是土生土长的枣庄人，进入中国石油前在政府部门工作，人脉关系、客户资源比较广，承包经营加油站，可谓天时地利人和。在运营实践中，我紧紧抓住规范执行和勇于创新“两个关键点”，开足马力，扩销上量，努力实现创业目标。
　　经过3年运行，宏润公司承包的4座“双低站”促销服务可以细化到每一位客户，竞争策略根据市场变化灵活调整，总销量比承包前增长8.35%，毛利增长9.89%。
　　我常对员工说：咱们是给自己打工，服务好客户，才能发展好自己，和枣庄分公司一条心、一股劲，抱团取暖走出低油价寒冬。（王磊整理）
　　企业怀抱依然温暖
　　山东潍坊楷石企业管理服务有限公司经理刘仲
　　2007年8月,我进入中国石油山东潍坊销售分公司，先后做过加油员、站经理、片区经理、机关安全管理岗、加管部现场管理岗、加管部副主任、市场营销部主任。2014年7月，与企业解除劳动合同，承包经营了昌邑地区4座低销、低效站。
　　独自到市场上找食吃，当时心里真是没底，担心经营不成，财位两空。然而实践证明，担心是多余的，公司领导思想上关心，生活上体贴，经营上指导，管理上提携。
　　潍坊市场情况复杂，公司制定营销策略，把外委站纳入总体布局，实行一盘棋经营，以整体合力应对恶性竞争；展开扩销量、控成本、稳增长、创效益劳动竞赛，外委站享受同样的激励政策；公司开展各项检查、抽查、复查，对外委站和自营站一样负责、一个标准，督促我们提高管理水平。
　　转换身份，脱离母体，最忌另眼相待。潍坊公司对我们不是这样。各种培训班，外委站一样参加，做到技术不瘸腿、岗位不漏空、专业全覆盖；评先选优，外委站一样推荐，公正评选；技能比武，外委站一样挑选，同场竞技。
　　母体公司真诚帮带让我们无后顾之忧，甩开膀子拓市场、上销量。截至2015年年底，楷石公司承包的4座加油站，油品销量比委托前增长17.2%，非油收入增长15.2%。（张梅整理）

一加起来也是70%以上，所以“十三五”的重点工程围绕节电，减煤、促进能源的清洁发展利用，70%的ţ面，燃煤锅炉减排技术是未来很重要的一个方面。2015年余热工程，测算的数据是3亿—4亿吨，以此推测，未来可能很重要的一个依托就是技术进步。所以说，未来要把节能环保产业打造成支柱产业，技术的进步是节能的原动力。