它山之石：从用户感受出发提升服务品质(图)
编者按：用户感受是对企业形象最直接的评价。高品质服务能给用户带来好的消费体验，从而赢得用户的欣赏和信赖。员工是企业服务的表现载体。企业的高品质服务能否得到保证，取决于不同地方的不同员工是否能完美“复制”这种服务。如何让服务不打折？如何让用户在不同地方拥有同一样的体验？这就需要标准化管理。作为全球性服务型企业，麦当劳和星巴克在标准化管理制度的制定及推广方面，有着系统的流程和成熟的经验。
案例借鉴
麦当劳：标准化确保顾客体验一致性
一个普通汉堡背后的服务秘密是什么？
麦当劳创始人罗克洛克说:“连锁店只有标准统一，并且持之以恒地坚持标准才能保证成功。”这就是为什么麦当劳总部设在芝加哥，但无论你走进世界哪个地方的麦当劳，都能品尝到同一种味道的汉堡、享受到同样快捷友善服务的原因。
在快餐业，消费者最根本的需求集中表现为：顾客在消费时总是精打细算，生活节奏的加快导致消费者需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品,而这些需求不会因国家与市场的改变而改变。这成为麦当劳实行标准化的根本遵循。麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“QSCV”（Quality,Service,Cleanness&Value），即为人们提供品质一流的产品、周到的服务、清洁的就餐环境及物有所值的就餐体验。
为保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品，麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度。麦当劳有一本385页的《麦当劳手册》以保证运营的标准化。比如，要求可口可乐的温度保持在4摄氏度,以获得最好口感。面包厚度必须是17厘米,里面的气泡保持5厘米。因为在这个标准下面包口味最佳。薯条超过7分钟未售出,就要倒进垃圾箱。
在麦当劳，仅一个肉饼的制作细节就被精确到0.1毫米；牛肉原料由83％的肩肉和17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19％，绞碎后，一律按规定做成直径98.5毫米、厚5.65毫米的肉饼。一个个数字的背后，是麦当劳追求高品质的精神。
麦当劳的管理理念及经营方针
作为餐饮零售服务业的佼佼者，麦当劳对服务视如性命般重要。快，是其提供优质服务的首要标准。麦当劳珍惜顾客每一秒钟。有人形象地比喻：麦当劳不是卖汉堡，而是在“卖时间”。曾设在日本的麦当劳公司原来36秒钟即可把汉堡包提供给顾客，但公司发现，顾客点完食物后就想立刻吃到嘴里，产生一种“越快越好”的心理。通过科学计算，公司将供应汉堡的时间从36秒钟缩短到32秒钟。
为了实现让顾客等待时间不超过2分钟的承诺，麦当劳科学设计食品制作的每个环节，力争达到时间最短。比如，制作好的食品直接通过中央运输槽从后台传送至销售窗口，产品依照包装时间先后排放，每列都放有用数字标号的提示牌，以保证忙中有序地进行服务。
清洁的环境被麦当劳视作对顾客无言的欢迎和服务，无论桌面、地面，还是从厨房到门前的人行道，处处都体现出麦当劳对清洁卫生的注重，甚至连餐厅周围、附属设施和厕所都规定了严格的卫生标准。受过严格训练的员工都具有随手清理的良好卫生习惯，顾客一走便立即清理桌面和地面。每隔30分钟，员工必须对店内进行一次全面清扫，对于大多数餐厅用品都必须做到每日清洁。
此外，严格的检查监督制度让标准化执行有了保障。麦当劳体系有三种检查制度：常规性月度考评、公司总部的检查、抽查。每种检查都有分门别类的检查表。比如，食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等。考察项目也细致到食品的新鲜、温度、天花板的整洁度等。
对顾客来讲，在麦当劳体会到的服务不仅仅是与收银员交流的那一瞬间，而是从进门的第一刻持续到离店的最后一秒，因此标准化设计得越细致入微就越能满足甚至超出顾客的心理预期，从而让他们获得物有所值的消费体验。例如，在中国开设的所有麦当劳连锁店都设有儿童乐园及儿童专用洗手池。所有连锁店的柜台高度都设为92厘米，因为这是经科学测定让正常身高的人掏钱时感到舒服的高度。
服务不能像感觉有形商品那样来看清、感觉或触摸。其质量主要取决于消费者的主观感受，稳定性难以控制。但可以通过确定一系列清晰、简洁、可观测和现实可行的岗位要求、操作规程、仪容仪表和服务用语等标准，有效减少服务活动的人为差异，以提高服务质量的稳定性。麦当劳正是通过十年如一日对一个细节的标准化执行保证了其顾客体验的一致性，使其从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，发展成全球拥有3万余家连锁店的汉堡帝国，成为消费者心中的第一快餐品牌。（廖秋雯）
案例借鉴
星巴克：让每杯咖啡都有人情味
1999年，星巴克在北京开设第一家咖啡店，醒目的绿色“美人鱼”标识渐入国人视野。如今，星巴克在中国已开设超过1700家分店，全球超过2万家。
从西雅图一家小小的咖啡店到成为咖啡王国的“绿巨人”，这条“美人鱼”如何吸引了全球的咖啡爱好者？
无论是一线城市的繁华商圈，还是二线城市的平凡街道，你都能在星巴克获得一种立体且统一的服务体验：迎着扑鼻的咖啡香，伴着咖啡机的嘶嘶声，服务生用恰到好处的微笑与礼节为你下单。你端着并不烫手的咖啡杯坐在落地窗前，耳边传来轻快的流行音乐，夹杂着旁桌客户窃窃私语的交谈……
如此细致入微的体验皆源自星巴克的精心设计。通过听觉、视觉、味觉、触觉等设计，星巴克营造出一种特有的情景体验。它将自身定位为第三空间，即在家庭和办公室外，另一个舒适的社交聚会场所。所以，不论从店面装修风格，还是环境音乐、灯具等装饰物的选择，星巴克都有严格的标准。星巴克美国总部特意聘请了一批专业设计师和艺术家，专门设计星巴克在全世界的每一家店，因地制宜地为每间店创造出丰富的视觉元素并保证风格统一。
产品是顾客价值的核心部分。无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料添加，还是水的杂质滤除，一切都被星巴克量化为具体的标准。
咖啡选购是保证标准化的第一步。为了买到世界上最好的咖啡豆，星巴克专家组常年来往于印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地咖啡种植者、出口商交流沟通，从产地到颗粒的形状等，每个细节都遵循严格的标准。星巴克采购小组的杯评师每年要测试、品尝、嗅闻不少于15万杯咖啡。所有咖啡豆都要在总部西雅图被分成小批来烘焙，并运用独特的星巴克烘焰法，将各种咖啡豆的风味发挥到极致。
最终融入口中的咖啡，是用78摄氏度至94摄氏度的水，并在17秒钟至23秒钟之内冲制而成的。如此精细的量化标准才得以保证完美口感的呈现。星巴克还严格要求每家门店必须倒掉超过7天还未用完的咖啡豆；装好1磅的咖啡豆后，标签一定要贴在星巴克标志上方1英寸半的地方……
员工作为这些标准的执行者，被看作是“销售美好体验”的最关键环节。每位员工都能在不借助计时工具的情况下完成每一杯咖啡的制作。在每位顾客进店的第一时间，他们便投以目光的交流。收银员除了品名、价格外，还要在收银机键入顾客的性别和年龄段才能打开收银机，以此很快识别顾客的消费偏好。这一切都是为了让顾客获得被关注被关心的感受。
如何才能让员工长久提供美好的服务？秘诀是星巴克对每位员工的尊重。
除了为新来员工安排系统培训外，星巴克每周都有关于咖啡知识的培训，每天上午星巴克员工聚在一起，进行15分钟的咖啡座谈，以有助于每位员工对咖啡知识的掌握。
星巴克也为员工提供了多种渠道学习和自我展现的机会。比如，设立“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道，每年通过知识竞赛评选而出。同时，鼓励员工在不同岗位流动，当有职位空缺时，公司会通过内部流程推荐给门店员工，鼓励大家积极申请。除了技术型员工外，星巴克内部提拔率为90%以上。
在星巴克，员工不叫员工，叫合伙人。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”。每位员工都持股成为公司合伙人，将每位员工与公司的总体业绩联系起来。在优厚福利政策激励下，员工们时刻以饱满的精神和充满激情的态度服务顾客，也使员工跳槽率远远低于其他快餐企业。
如果说环境布置、产品质量的标准化构成了星巴克品牌的骨架，那么员工服务的标准化则为其注入了灵魂。正是每处细节的标准化成就了立体而生动的星巴克消费体验：在星巴克，你消费的不仅是一杯咖啡……
观察思考
标本兼治打造企业标准化形象
标准化管理是指企业在经营范围内为求得最佳秩序和最大效益，制定产品生产和提供服务所需要的普遍性条款、规程要求。在企业，标准化包括“物品”标准化，以产品为中心，包括材料、设备和工具等物质的管理；也包括“事情”标准化，涵盖事物的处理方法、工作程序和服务的准则要求等。企业执行标准化管理，就是要将这些普遍使用的、重复出现的“物品”和“事情”用标准的形式固定下来，使生产、经营、管理活动的全过程在不同地方高效率地“复制”，从而争取最佳效益。
然而，推广标准化管理不是一件容易的事。表面上，标准化管理是对业务流程的优化和规范，但实质上是企业管理理念和企业文化的再塑造，也是对企业形象的塑造。在这一过程中，需要企业标本兼治。
治标方面，首先要做好品牌形象设计，取得公信力和良好公共声誉，力争让客户满意。企业产品生产和提供服务主要是以员工活劳动形式存在的，即人的行为构成了服务产品的重要组成部分。但人的行为具有很多变数和不可控，不同的员工对操作的把握也不统一。员工行为本身构成了商业服务产品的组成部分。服务项目、操作规程、规范礼仪、现场管理标准需要员工的整合执行，一项项标准化的商业服务才会传递到顾客手中。因而，关键要提高员工对标准的认同感和自觉性，让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的规范。
治本更加重要。企业要从长远设计，做到企业制度与文化相结合。
作为国企，一要进行制度改革，建立现代企业制度，完善管理制度，包括生产管理制度改进等。一方面要处理好成本和服务质量的关系，许多服务企业面临提高服务质量和控制成本的两难。因而处理好两者的关系是关键。二要处理好价格竞争和非价格竞争的关系。现在有的加油站以降低价格来吸引顾客，但这不是长远之计。更主要的是做好服务，依靠提高服务质量来吸引顾客、获得效益。
除了制度建设外，还要加强企业标准化文化建设。要从便于执行的角度，注重标准与实际工序的契合度。相比国外企业，可操作性差是国内一些企业的问题，执行起标准“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。因此，对于流程和岗位规范的描述一定要准确。在制定和修改过程中，要搜集标准化各具体要求在执行中的偏差，采取改进措施，实现实际工作和标准管理的相互促进，持续循环地进行改善。
低油价下，销售企业出售油品的利润空间越来越小。许多企业努力降低人力和物料等看得见的成本，往往忽略了服务水平提升所付出的成本。尤其是加油站网络分布广，各地发展不平衡、管理和服务水平不尽相同，易使顾客不能感受同样标准规范的服务，从而影响企业的整体声誉。因而销售企业应更重视标准化管理，给顾客提供更标准的服务和产品。(特约观察员：邓荣霖，员系中国人民大学商学院教授、博导；记者周问雪采访）
观点连线
优质服务从“不欠”开始
服务质量的好坏直接影响一个服务型企业的形象。如何增强基层员工服务意识，使优质服务成为常态？
目前，四川销售的基层员工大部分具有用服务扩大销量的业务素质，但少数员工由于服务意识不强，时有“三欠”表现，即欠周到、欠真诚、欠沟通。文明用语不标准，语调生硬，有的干脆不开口；服务流于形式，顾客感觉不到真诚；“你好！加多少号油品？加满吗？”然后收钱走人的现象依然存在，没有抓住在加油中与顾客的交流时机实现扩销增量。
提升服务水平、避免“三欠”现象，可以从以下几点入手。一是转变服务观念，提倡精细服务。通过精细服务克服一些主观因素，使顾客对我们的服务满意度不断提高；把优质服务摆在首位，在员工进一步增强服务观念和意识的同时，也有忧患意识，追求每一次服务都使顾客满意。二是强化服务监督。充分利用“95504”服务热线平台，接受消费者的监督，了解顾客需求，改进现场服务工作。同时，外聘第三方机构每月对加油站进行暗访和评分，评分结果与员工收入挂钩，并在考核中严格兑现，重在提醒加油员工“要做好”。三是因地制宜开展特色服务。加油站可根据各自特点，认真分析顾客的心理需求，推行有效的延伸服务。例如，开展“开口有力量”“心灵的沟通”等主题活动，将工作瞄准加油员“做哪些”，持续提高服务素质。（四川销售零售处科长吴进来）
提升服务从“三心”做起
作为服务型企业，当硬件达到国内一流甚至国际水平时，还要不断提升软件水平，即为顾客提供热情、主动、快捷的服务。
第一，对员工的爱心。不仅为员工提供好的物质条件和待遇，还要建立良好的晋升考评制度，真正让员工有归属感和主人翁意识。
第二，对顾客的贴心。顾客对企业的忠诚度来自企业对顾客某种需求的不可替代的满足。这就要求企业为顾客提供的服务设施、服务项目能给予顾客充分的满足，并重视不同消费者的需求，提供专项服务，让顾客时刻感到被尊重。
第三，对管理的专心。管理主要是管人和管事。企业要鼓励员工创新服务，并将员工提出的金点子归纳总结形成制度，让员工从被管理者转变为管理者，提高员工的主观能动性。在事的管理上，要采用制度化和标准化的管理模式，不断理顺服务流程、持续提高效率。（北京销售第四分公司加油站管理部副经理尹建荣；邱晓华采访）
上下结合提升服务质量
如何让服务标准一致或者说让客户感知的品牌服务一致？
一是在管理者的思维和认知上。这里所说的管理者包括公司领导、两级机关管理人员和加油站经理多个层面，存在的主要问题是一些服务要求和标准的顶层设计与基层实际执行、与客户需求存在脱节现象，难以真正落实到位。或者二级单位只扮演了传达者角色，没有紧密结合实际落实标准和要求，造成服务要求和内容大打折扣。这就要求政策的制定者不能凭主观臆断指导工作、拍脑袋制定标准，必须深入了解加油站的实际情况、客户的真正需求和员工的所思所想，从员工的实践中找到新思路和新措施，从客户的真正需求中总结服务的内容和标准。而站经理作为基层管理者，其管理素质和执行力至关重要。服务客户的高标准和严要求，不仅要求员工做到，站经理以身作则的示范作用也很重要，要让员工真切地感知到站经理是用心服务客户的领路人。
二是一些员工的服务意识不强，服务素质和技能跟不上。加油站员工变动频繁、新招聘员工的素质参差不齐，以及跟进培训不及时，使部分员工对企业服务文化和服务理念的认同感不够、客户服务意识不强、对服务标准理解不到位、具体服务操作不到位。这些都要通过企业文化的持续灌输、针对性的服务意识培养、“师带徒”的培训，以及服务技能的常态化培训加以解决。同时，销售企业应不断调整优化服务和促销激励机制，激励员工主动挖掘更大的服务潜能。可采取定期开展神秘顾客暗访活动，使员工时刻绷紧服务提升这根弦等，持续打造效率高、服务优的加油现场。（宁夏销售唐徕加油站经理魏皓；仇建雄采访）
理论工具
PDCA循环
PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义分别为：P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定，以及活动计划的制订。D（DO）——执行，即具体运作，实现计划中的内容。C（Check）——检查，就是总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出问题。A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现；对于没有解决的问题，应提交下一个PDCA循环，以便及时解决。
服务质量差距模型
服务质量差距模型又叫5GAP模型，是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量问题的根源。
顾客差距（差距5），即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下4个差距进行弥合：差距1——不了解顾客的期望，差距2——未选择正确的服务设计和标准，差距3——未按标准提供服务，差距4——服务传递与对外承诺不匹配。
服务质量差距模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求及口碑沟通的函数。同时，受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务，在模型中称为感知服务，是一系列内部决策和内部活动的结果。在服务交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的服务质量标准起到指导作用。
顾客亲身经历的服务交易和生产过程是作为一个与服务生产过程有关的质量因素，生产过程实施的技术措施是一个与服务生产的产出有关的质量因素。
分析和设计服务质量时，这个基本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出问题根源。要素之间有5种差异，即质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是期望服务和感知（实际经历）服务差距（差距5）。