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加快推行现代工程建设组织实施方式
提高工程建设水平和效益
中国石油工程建设协会常务副理事长李文绮

    二十年来，我国开展工程建设实施方式的改革取得了明显成就，一些大型勘察设计企业和施工企业正在从单一功能的设计施工企业逐步向工程公司发展，并根据业主的不同需要，以多种方式开展工程总承包和项目管理服务。石油工程建设企业紧跟国家和中油集团公司的发展及改革部署，在推行现代项目建设管理方面，也做了大量的探索和成功的尝试。为了了解中国现代工业建设组织实施方式方面的详细情况，中国石油石化工程研究会网站编辑小马专门采访了中国石油工程建设协会常务副理事长李文绮女士。

    记者：李副理事长，您好！请谈一下中油集团工程建设管理方式改革的回顾与现状。
    李副理事长:中油集团目前共有甲、乙级设计企业35家，建筑施工企业52家，在册员工约13万人。2006年实现营业改入423.2亿元，利润总额13.7亿元。设计施工企业主要为集团公司的产能建设、炼油化工建设储运工程建设服务。
    从80年代末开始，中油集团在西部油田产能建设和阿赛线、陕京线、兰成渝、西气东输等一系列管道建设，以及一些大型炼油化工项目建设中，借鉴国际惯例并结合中国国情，探索了现代项目管理的一些成功以验。如实行项目法人责任制、招投标制、进行合同管理、建设监理制，成立以项目经理为核心的项目组对建设的进度、质量和投资实施三控制，加强HSE的管理等等。在设计、采办、施工承包商中也不同程度地实行了项目管理。这些经验是新建工程的宝贵财富。如管道局设计院在阿赛线建设工程中率先进行了工程总承包（EPC）尝试。中国石油工程建设（集团）公司在海外苏丹油田和管道建设等项目开展工程总承包，取得了很好效果。兰化工程公司经过重组，承包完成了兰州石化24万吨乙烯改造工程的任务，实现了一次开车成功。设计和施工企业组成联合体承担大型工程项目总承包也形成一种新的形式。例如，2003年中国石油天然气第一建设公司和大庆设计院联合投标承担了中海油惠州80万吨/年乙烯项目的油罐区的工程总承包。
    2004年以后，集团公司期基本建设管理模式改革进度明显加快，经营机制和管理体制不断创新，积极引进项目管理承包（PMC）方式，并在大型项目中大力尝试和推行国际工程管理常用的PMC+PMT（业主项目管理）+PMC+EPC等模式，努力摸索适合自身需求的基本建设管理方式。在西部管道工程中成功实施PMC+EPC试点，在海外工程项目中广泛推行EPC和PMC。2005年，股份公司在兰银管道输气工程中实施PMT+PMC+EPC试点，进一步推动了工程建设项目管理组织方式的创新。目前一些大型管道、炼油和化工项目正全面推行和应用现代管理模式进行项目运作。
    2005年，集团公司主管部门组织管道局和中国石油集团工程设计公司（CPE）与天津大学合作，认真总结石油行业项目管理和工程总承包的经验，编制了《石油地面建设工程EPC指导手册》和《石油地面建设工程项目管理咨询指导手册》，为深入开展石油工程建设管理模式的转变创造了条件。与此同时，中国石油股份公司根据兰银管道PMT+PMC+EPC的实践，出版了《兰银输气管道工程项目管理实践》，极大推进了大型工程PMT+PMC+EPC模式的实际应用。

    记者: 请您谈一下中油集团在推进工程建设管理方式改革之中，所取得的成效。
    李副理事长: 一是现代工程建设组织实施方式的优越性日益显现，有利于优化资源配置，节约管理成本，确保工程质量和工期。
实行工程总承包和项目专业化管理，能使业主摆脱建设全过程的繁杂协调工作，减少人员和管理成本，总承包商由于设计、采购和施工进行一体化管理，使管理各个环节更加紧密有序，保证了建设产品的完整性和一致性分包商出于专业分工细，有利于做专做精，促使专业工程做成精品。
    推进工程总承包，可将设计、采购、施工集成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，能充分发挥专业承包商所具有的技术、管理的优势和丰富经验，同时，由于责任主体明确，并强化了设计的主导作用，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资，实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。
    通过实践证明，开展工程总承包对业主（建设单位）和承包商是双赢的结果，因此越来越得到业主的认可。
    二是工程建设企业管理机制得到改进
    近年来，为满足发展需要，工程建设企业认真实施机构改革，推行扁平化管理，坚持以项目管理为中心，初步实现了企业决策层、管理层和作业层分离，提高了企业管理水平和效益。部分骨干企业大胆尝试工程总承包等管理制度、管理程序，实施组织结构、管理流程改革，逐步积累了工程管理经验。此外，不断夯实管理基础工作，积极开展企业发展战略研究，建立QHSE管理体，促进了企业管理的规范化、制度化建设。
    三是培养和锻炼了一支高素质的建设项目管理人员队伍
    近十年来，中油集团公司的勘察设计企业、工程公司和施工企业十份重视项目管理专门人才的培养，现取得建设部工程总承包项目经理和其他项目经理培训证书的约4000人。这些人通过培训和实践，不仅熟悉现代项目管理论知识和技术，还懂得设计管理、采购管理、施工管理以及有关政策和法规。这些人中已有相当一部分走出国门从事国际工程建设项目的管理。

    记者:在取得成绩的同时，所存在的问题和矛盾是怎样的？
    李副理事长:在充分肯定成绩的同时，我们还应清醒地看到发展中存在的问题一矛盾。主要表现为：管理体制不够顺畅，标准规范掌握不一；现代工程建设组织实施方式应用还不够广泛；设计的龙头作用没有充分发挥，设计程序不尽合理，设计施工企业结构性矛盾突出，工程建设队伍数量多而分散，不而不强，小而不专、设计、施工、监理企业功能单一，定位趋同。各企业高素质的技术与管理人才比例偏低；建设企业自身素质承待提高，多数企业服务功能不能满足全过程、全方位的工程项目管理服务和工程总承包的功能要求。这些问题和差距正在通过采取各种有力措施来解决。

    记者:请您谈一下推动工程建设管理方式创新的必要性和紧迫性。
    李副理事长:一是保障中油集团公司主营业务快速发展的需要
    2006年中油集团在国内生产原油10664万吨，生产天然气442亿立方米，同比增幅20.6%，加工原油1.16亿吨，生产成品油7349万吨，2006年中油集团在美国“财富”杂志排百多吨第39位；在50家全球大石油公排名七位，分别上升了七位和两位。中石油计划在2007年原油和天然气产量增“双百”，同时，正在按照“十一五”计划的部署积极推进几个千万吨炼油、百万吨乙稀工程和几条横贯东西南北的大型管道工程项目建设。
    由上可知，石油工程建设企业的工程建设任务十分艰巨和繁重，为保障主营业务快速发展，必须加快工程建设管理改革和创新，推进现代工程建设组织实施方式的运作，构建和谐建设环境，提高工程建设项目管理水平和效益。
    二是建设具有国际竟争力的跨国企业集团的需要
中石油工程建设企业实施“走出去”战略在国际市场中去竞争，是集团公司建设具有国际竞争力的跨国企业集团的重要组成部分。项目管理咨询服务和工程总承包则是国际工程最常见的建设方式，可以比单纯设计和专业施工承包、劳务承包取得更大的经济效益，也能展示一个国际跨国公司工程建设的水平和竞争能力。
    中石油建设企业“走出去”，就必须在国际工程总承包市场上有所作为。进行工程总承包，不仅能在国际工程承包市场上占有一席之地，而且可把我们的设备、材料、咨询服务带出国，为集团公司建设具有国际竞争力的跨国企业集团做出一份贡献。
三是提升工程建设企业竞争力的需要
    只有推行基本建设管理体制改革，引进工程项目管理和总承包等现代管理模式，大胆实践，才能推动工程建设企业按照市场需求健全科技创新和管理创新机制，不断开发具有独立知识产权的专利技术和专有技术，促进石油建设企业提高项目管理水平，逐步形成自己的品牌，提升企业的核心竞争力。
    四是创建节约型和创新型企业的需要
    当前，我国正处在大规模经济建设时期，大量的能源、自然资源消耗在建设过程中。我国GDP不到世界总值的5%，但其主要能耗，如煤炭消耗占世界的38%，电力占13%，其中建筑业占全社会总能耗的46%。
    工程总承包能够最大限度地发挥承包商在设计、采购、施工技术和管理方面不断优化的积极性和创造性，促进新技术、新工艺、新方法的应用，进而促建筑工程科技进步，节约使用资源，更有效保护环境。同时也促使企业向节约性和创新型企业发展。

    记者:要采取什么样的措施能够实现企业真正意义上的工程建设管理方式的创新？
    李副理事长:
（一）理顺工程建设管理机制提高管理效率和水平
按照集团公司党组的决策和部署，在各级方管部门层面，正在积极理顺管理体制，调整有关机构，推进建管分离，努力构建统一、顺畅、和谐强有力的工程建设管理体系。在建设企业层面，鼓励企业以主营业务为核心，围绕集团公司重点投资方向和企业差异化战略，积极实施各个管理环节的创新，引导企业按照各自的业务功能定位，设立相应的组织机构，实施管理流程再造，实行扁平化管理，不断强化市场营销、项目组织、客户服务、人力资源开发等各环节的管理；认真学习借鉴国际项目管理经验建立完整的项目管理体系；推广应用信息技术，提高企业管理水平和工作效率。
（二）加快推行现代工程建设组织实施方式，提高工程建设效益和水平集团公司有关部门及建设单位已优选一批具备条件的工程建设项目，特别是对大型项目建设，如广西钦州炼油厂、兰州—郑州—长沙成品油管道和西气东输二线等工程项目，正在积极采取工程项目的特点，探索适用先进的建设模式。在当前企业功能尚未完全到位的过渡期，鼓励企业间在项目中的相互联合或与国外工程公司合作；也可在EPC和PMC运作中保留一部分业主管理功能，不断积累工程总承包和项目管理服务经验。有融资能力的企业还可以积极探索BOT（建设—经营—转让）和BOOT（建设—拥有—经营—转让）服务项目。
（三）推进建设企业重组与整合，强化专业化服务
按照统一规划、统一政策、市场取向、自主选择的原则，正在稳步推进勘察设计、施工等工程建设企业的重组、联合和战略性结构调整，旨在形成结构优化、层次合理、适度集中、有序竞争的产业结构。
要支持大型骨干企业做大做强，组建具有综合工程总承包能力的国际型工程公司，同时形成油田地面工程建设、储运工程建设、炼油化工建设等不同业务领域的企业集团。特别是要加快推进炼油化工设计、施工企业的重组，强化下游业务工程服务的力量；要积极引导其他具备条件的大型企业通过重组使设计与施工管理力量互补，完善其经营功能，向工程公司发展；要鼓励地区服务公司加强内部设计、施工、监理队伍整合力度，改变多、少、散的现状。
要合理布局大、中、小企业间的产业定位和经营层次，实施差异化经营，改变同平台低水平竞争的格局。支持重点骨干企业按照综合性功能企业的要求优化业务结构，引导一般企业按照“专、精、特、新”调整产业发展方向，逐步形成具有“差异化”的工的工程建设企业体系。
（四）加强设计工作管理，有效发挥设计的龙头作用
设计是工程建设的灵魂，是贯穿工程建设始终的主轴。只有坚持以设计为龙头，发挥设计在工程建设中的主导作用，才能有效履行好工程建设的职责，实现建设目标。为此，一是要强化设计优化，精心比选设计方案，控制建设标准和项目功能，做到“技术可靠、经济合理、布局美观”，要强化设计对采购、施工的技术支持作用，保障工程建设各项工作有序进行。二是要改进设计流程。三是大力推行版次设计。不仅要对同一文件或图纸进行版次设计，而且要特别细化详细设计，对具有复屋顶花园工艺或结构的工程，应在详细设计过程逐步推广材料版、工程图版和施工图等版次设计，极大满足实际工程建设各阶段、各方面的不同要求。要通过版次设计，赋予设计更加灵活的管理方式，促进设计向采购和施工延伸，促进设计、采购和施工的充分融合和深度交叉。
（五）整合工程建设标准体系，强化标准化管理
工程总承包模式的出发点就是对设计、采购和施工进行有机结合，达到工程建设整体优化，实现工程建设的最佳目标。这就要求设计标准编制工作的衔接作业，理清设计标准和施工标准技术管理界面，避免设计标准和施工标准的脱节和矛盾，既保证设计标准和施工标准的独立性，又保障两者的完整性，形成系统、可靠和完备的工程建设标准化体系。通过统一、完整的管理，有利于两类标准的能力情况，也促进施工标准更有效地落实设计目的和需求，推进施工企业不断更新资源，提高技术与装备。通过统一、完整的管理，还友情利于快速形成设计—施工标准—体化，实现与国际管理的接轨。
（六）加强人才培养，提高队伍素质
在企业的众多资源中，人才是最重要的资源。为适应现代建设项目管理模式和工程建设新技术的要求，要针对管理人员、技术人员和操作人员三支队伍的特点和不同需求，分层次、按岗位制订培训计划，进行培训。要建立一支以高层次管理人才为核心，政治素质高、善管理、懂业务的管理人才队伍；建立一支以两级专家为领头人、以技术骨干为中坚，结构合理、创新能力较强的技术人才队伍；建立一支以高层次操作技能人员为骨干，作风过硬、技术精湛的操作技能人员队伍。要通过多次培训和实践，逐渐建立一支适应国际工程建设的跨国石油工程建设队伍。